Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Ларри посмотрел на Билла, потрясенный. "Ну, ты не должен был так говорить!"
Но он знал. Билл знал меня. А Ларри не знал. Не совсем. Я подозреваю, что он хотел, чтобы Билл был в комнате, потому что боялся, что я сойду с ума. Ему нужен был свидетель и буфер для нашего разрыва на случай, если ситуация накалится.
Вместо этого я сидел молча, стараясь расслышать каждое слово, наблюдая за каждым микровыражением на их лицах, когда Ларри пытался объяснить ситуацию.
Тогда я сказал: "Ларри, ты купил Nest. Ты можешь продать Nest, если хочешь. Но я совершенно не собираюсь с этим идти".
Я закончил.
Билл посмотрел на Ларри и сказал: "Я так и знал. Я говорил тебе, что это будет его ответ".
Даже сейчас я не совсем понимаю, почему Google решили продать. Возможно, все дело в столкновении культур - может быть, Ларри решил, что мы слишком далеки друг от друга, слишком несовместимы. Когда я спрашивал, мне отвечали, как обычно: мы решили, что Nest больше не является стратегическим направлением, он стоит нам слишком много денег. Но даже когда Google изменилась, наше соглашение не изменилось - мы открыто говорили о нашей дорожной карте, о нашем плане на будущее. Когда они подписывали соглашение, они знали, что мы являемся дорогостоящей инвестицией. И менее двух лет назад они были готовы, более того, с готовностью финансировали нашу идею.
"У нас теперь новая финансовая стратегия", - сказали они. И на этом все закончилось.
После встречи Билл был вне себя от радости. "У вас, ребята, есть популярные продукты, устойчивая экономика и рост, а также перспективные новые продукты. У вас гораздо больше преимуществ, чем у большинства проектов компании", - сказал он мне, положив голову на руки. "Это не имеет никакого смысла. Мы только начали!"
В ответ на его возражения Google привлекла банкиров, чтобы я помог им "сохранить стоимость активов". А поскольку я уже заявил о своем уходе, единственное, что я мог сделать, - это попытаться минимизировать ущерб, максимально сгладить переход для своей команды. Я стал играть роль хорошего солдата. Я делал то, что мне говорили, помогал банкирам готовить документацию для продажи. В феврале 2016 года они начали продавать Nest.
Банкиры проработали список возможных покупателей, и на стол попали несколько компаний. Во главе списка стояла компания Amazon.
Банкиры спросили Ларри, продал бы он Amazon, и он ответил: "Да, думаю, продал бы". Я снова был шокирован - продавать одному из своих конкурентов? Это было похоже на очередную пощечину.
По мере продвижения переговоров я придерживался своего слова. Я ушел из "Гнезда". Ушла из нашего брака. Они сказали, что хотят развестись, и я дала им развод.
А потом, через несколько месяцев после моего ухода, Google изменил свое решение. И снова.
Они решили все-таки не продавать Nest.
На самом деле, они решили, что Nest лучше быть частью Google, а не объединяться с "другими ставками" Alphabet. И компания Nest была поглощена.
Это была стратегия "вхождения в Google, выхода из Google, вхождения в Google". При этом руководство компании Nest должно было стоять перед сотрудниками и обещать, что все будет замечательно! Но нельзя отрицать, что эти метания были болезненными - для наших клиентов, для сотрудников, для их семей. Складывалось впечатление, что исполнительное руководство совершенно не считалось с нашими сотрудниками и работой, которую они пытались выполнить.
В итоге, когда в 2018 году компания Google поглотила Nest, она перешла к 10-15-процентным сокращениям, которые я предлагал еще в конце 2015 года. Присоединение к материнскому кораблю также позволило избавиться от накладных расходов Alphabet - дополнительных 150 тыс. долл. на одного сотрудника, а также от многочисленных налогов и дополнительных сборов. Внезапно стало казаться, что Nest - это снова отличная инвестиция.
Я не могу этого объяснить. Как я так и не узнал истинных причин продажи Nest, так и не услышал объяснения, почему они решили оставить ее у себя. Может быть, тот факт, что Amazon проявила интерес, заставил Ларри понять, что Nest - это все-таки ценный актив. Может быть, все это была изощренная игра в салочки, чтобы заставить меня подчиниться и сократить расходы. А может быть, у них вообще не было реального плана, и все произошло по случайной прихоти какого-то руководителя. Вы удивитесь, если узнаете, как часто именно это становится причиной серьезных изменений.
У людей есть представление о том, что такое быть руководителем, генеральным директором или лидером огромного подразделения. Они полагают, что каждый человек на этом уровне обладает достаточным опытом и смекалкой, чтобы, по крайней мере, казаться знающим, что он делает. Они предполагают, что там есть вдумчивость, стратегия, долгосрочное мышление и разумные сделки, скрепленные крепкими рукопожатиями.
Но в некоторые дни это средняя школа. А иногда - детский сад.
Так было и тогда, когда я впервые стал руководителем компании Philips, и когда я стал вице-президентом в Apple, и когда я был генеральным директором Nest, и когда я вошел в число руководителей Google. Все эти должности казались невероятно разными, но суть их была одинакова - все меньше и меньше внимания уделялось тому, сколько ты зарабатываешь, и все больше тому, с кем ты это делаешь.
Будучи генеральным директором, вы почти все свое время тратите на решение проблем, связанных с людьми и общением. Вы пытаетесь ориентироваться в запутанной паутине профессиональных отношений и интриг, прислушиваться к мнению совета директоров, но при этом игнорировать его, поддерживать культуру компании, покупать компании или продавать свои, сохранять уважение людей и при этом постоянно подталкивать себя и команду к созданию чего-то великого, хотя у вас уже почти не остается времени на то, чтобы думать о том, что вы создаете.
Это очень странная работа.
Так что если вы забрались на вершину корпоративной горы и теперь обморожены, испытываете нехватку кислорода и думаете, когда же приедет шерпа, то вот некоторые вещи, которым я научился.
Глава 6.1 Становление генерального директора
Ничто не сравнится с должностью генерального директора, и ничто не подготовит вас к этому, даже если вы возглавляете огромную команду или подразделение компании, занимая прочное место в кабинете руководителя. На этих должностях всегда есть кто-то выше вас, но в действительности вся ответственность ложится на генерального директора. И как
