Власть, влияние и политика в организациях - Джеффри Пфеффер

Все дело в том, что решения, принимаемые в деловом мире, очень отличаются от тех, которые мы привыкли принимать во время учебы. В университете вы отмечаете правильный, на ваш взгляд, ответ, и сдаете контрольную – все, игра окончена. Совсем иначе обстоят дела в жизни организации. Важным может быть отнюдь не само решение, а последствия и действия, предпринимаемые для его воплощения в жизнь. Этот момент очень важен, поскольку он означает, что качество решений в момент их принятия должно волновать нас меньше, чем адаптирование этих новых решений и наших последующих действий к информации, получаемой нами в процессе дальнейшего развития событий. Аналогично тому, как Honda стала лидером американского рынка в большей степени благодаря стечению обстоятельств и методу проб и ошибок, а не уникальности конструкции ее мотоциклов, так и членам организации важно настойчиво продолжать следовать к намеченной цели вопреки неудачам и обладать проницательностью по отношению к ситуации. Самым важным навыком в данном случае может стать умение управлять последствиями принятых решений. А в организациях, где любые действия представляют собой проблему, не менее важной будет способность воплощать принятые решения на практике.

Пути реализации решений на практике

Почему практическое осуществление задач представляет такие сложности для многих организаций и почему все реже встречается такое качество, как способность реализовывать принятые решения? Существует мнение, что ответ на этот вопрос, равно как роль власти и влияния в процессе реализации решения, сводится к просчету возможных путей решения поставленных задач.

Один из путей решения задач – через иерархию власти. Многие считают власть лишь выполнением формальных полномочий, однако это далеко не так, в чем вы убедитесь далее. Любому человеку, работающему в той или иной организации, приходилось созидать иерархическую власть. Высшие чины компании наделены властью нанимать и увольнять сотрудников, оценивать и вознаграждать их и давать указания всем работающим под их началом. Иерархическое управление обычно воспринимается как должное, поскольку отклонение от формальных полномочий – неотъемлемая часть жизни организации. Поэтому с фразой типа «босс хочет…» или «президент хочет…» редко кто спорит. Кто не помнит лейтенанта военно-морского флота полковника Оливера Норта, заявившего на слушаниях процесса против иракских властей, что, прикажи ему главнокомандующий, он стоял бы на голове, и утверждавшего, что он ни разу в жизни не ослушался вышестоящего руководства?

Но иерархия как способ решения задач порождает три проблемы. Во-первых, она давно устарела как метод управления. В эпоху постоянного улучшения подготовки специалистов и демократизации всех процессов принятия решений, в эпоху повсеместной пропаганды так называемого участвующего менеджмента-[33], и особенно в США – стране, где Вьетнам и Уотергейт заставили многих людей разувериться в институте власти, выполнение каких-либо задач по приказу или команде проблематично. Сравните хотя бы власть, которую имели родители над детьми в 1950-х и которую они имеют сегодня. Как часто удавалось вам заставить ребенка делать что-то исключительно благодаря вашей родительской власти?

Вторая, более серьезная, проблема, коренится в том, что для выполнения нашей работы зачастую необходимо сотрудничество коллег, которые нам непосредственно не подчиняются. Другими словами, мы зависим от людей, в отношении которых ни командование, ни вознаграждение, ни наказание невозможно. Например, линейному руководителю производственного отдела нужна помощь сотрудников отдела кадров, чтобы нанять специалиста; финансового отдела – чтобы оценить возможности нового продукта; отдела сбыта и продаж – чтобы продукт продавался и доставлялся; маркетологов – чтобы определить свойства продукта, разработать маркетинговую и ценовую стратегии. Не абсолютна даже власть президента компании, поскольку существует группа людей вне организации, которые контролируют его способность решать задачи. Чтобы продавать билеты на заграничные авиаперелеты другим отечественным авиакомпаниям, компании необходимо содействие министерств транспорта и юстиции, а также согласие правительств зарубежных государств. Чтобы продавать медикаменты или медицинское оборудование, нужно одобрение управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Для экспорта товаров требуются экспортные и финансовые лицензии. Иерархические полномочия любого руководителя и управленца ограничены, а у большинства из нас они ограничены намного сильнее, чем это необходимо нам для эффективного выполнения нашей же работы.

Существует и третья проблема, связанная с реализацией принимаемых решений, главным образом через иерархию власти: что если человек, занимающий вершину пирамиды, чьи решения остальные обязаны выполнять, не прав? Когда вся власть сосредоточена в руках одного человека, организация может столкнуться с серьезными трудностями, если проницательность или руководящие качества однажды его подведут. Именно такая беда постигла однажды компанию E.F. Hutton, которой Роберт Фомон, ее главный исполнительный директор, руководил, опираясь на жесткую иерархию и централизацию власти:

«Сила Фомона как лидера была и его слабостью. Он руководил компанией скорее как монарх, чем как президент… Фомон окружал себя… приближенными и угодниками, стремившимися стать руководителями и директорами E.F. Hutton и изолировавшими его от реального мира»-[34].

Именно потому, что Фомон так успешно укрепил собственную иерархическую власть, никто в компании не решался открыть ему глаза на новую реальность, с которой Hutton, как и все компании, занимающиеся ценными бумагами, столкнулась в 1980-х-[35]. В результате брокерская индустрия изменилась, а Hutton – нет, почему и прекратила свое существование как независимая структура.

Еще один способ реализовывать решения – разработать единую концепцию или организационную культуру. Если люди разделяют единый набор целей, единый взгляд на то, что и как следует делать, и говорят на одном языке, умея согласовывать свое поведение, то командные и властные методы теряют свое значение. В этом случае люди работают согласованно, не дожидаясь приказа свыше. Управление с помощью единой концепции и сильной организационной культуры стало чрезвычайно популярной рекомендацией компаниям-[36]. Написано немало книг и статей, рассказывающих, как добиться преданности от сотрудников и сформировать у них единое видение деятельности организации, как влить сотрудников в команду, особенно в момент поступления на работу, так, чтобы они говорили на одном языке, имели единую систему ценностей и единое понятие о том, что следует делать и как-[37].

Я не отрицаю действенности и важности единой концепции и культуры, но вынужден признать, что реализация задач на их основе тоже может быть проблематичной. Во-первых, понадобится немало времени и усилий, чтобы выстроить эту концепцию. Бывают ситуации, когда организация находится в кризисной или противоречивой ситуации, когда времени для выбора единой стратегии действий просто нет. Именно по-этому военные полагаются не только на техники, воспитывающие преданность и командный дух-[38], но и на иерархическую командную цепь и традицию повиновения приказам.

Вторая проблема связана с тем, как в рамках сильной организационной культуры будут приживаться новые идеи, несовместимые с ней. Сильная культура действительно формирует систему взглядов и понятий внутри организации, которая предписывает, как следует смотреть на вещи, какие методы и техники использовать для решения проблем и какие проблемы и вопросы являются действительно важными-[39]. В науке хорошо разработана парадигма – руководство, предписывающее, что следует преподавать и в каком порядке, как проводить исследования, какие методики использовать, какие из вопросов наиболее актуальны для исследования и как обучать новых студентов-[40]. Хорошо продуманную парадигму или сильную культуру очень сложно разрушить, даже если она не приносит ожидаемых результатов или не приводит к новым открытиям-[41]. Аналогично организационная парадигма представляет собой способ мышления о мире и его познания путем уменьшения неопределенности и обеспечения эффективной коллективной деятельности, который в то же время игнорирует многие моменты, не вписывающиеся в нее. Сильной культуре легко сформировать групповое мышление, заставляющее каждого придерживаться доминирующей точки зрения-[42]. Такая точка зрения будет фокусировать все внимание, но вне этого фокуса очень часто остаются многие важные вещи.

Apple Computer – организация, которая познала и сложности, и великие успехи благодаря сильной внутренней культуре. Apple основали и с самого начала заполонили компьютерные фанаты, чьи мечты сводились к компьютеризованной форме человеческой власти – каждому человеку по компьютеру. Компания IBM завоевала свою долю рынка благодаря тесным отношениям с централизованными отделами обработки информации. Приобрести продукцию IBM значило сделать правильный выбор. Компьютер Apple II стал успешным благодаря тому, что собирался в обход руководителя отдела обработки данных компании и продавался напрямую конечному потребителю, но «к концу 1982 года руководство компании пришло к мысли, что неплохо было бы создать единую корпоративную стратегию для всех персональных компьютеров, и человеком, который мог бы ее координировать, был тот самый руководитель отдела обработки данных»-[43]. Кроме того, все больше и больше компьютеров подсоединялись к сетям; вопросы общего доступа к данным и совместимости стали чрезвычайно важными для организаций, планирующих приобретать персональные компьютеры в количестве нескольких тысяч. Компании нуждались в компьютерах, работающих с одним программным обеспечением, чтобы экономить на покупке, обучении персонала и программировании. И тогда первоначальная идея «один человек – один компьютер» помешала Apple увидеть потребность в совместимости. Как следствие произошло следующее: