Власть, влияние и политика в организациях - Джеффри Пфеффер

Третье, и, пожалуй, наиболее важное наблюдение заключается в том, что мы практически всегда тратим больше времени, пожиная плоды принятых решений, чем принимая их. При этом не имеет значения, организационное ли это решение – например, о приобретении компании, изменении компенсационного пакета сотрудников, противостоянии слиянию компаний, или личное – поступать ли в университет, какую выбрать профессию, в какой области специализироваться или за кого выходить замуж. В любом случае эффект от принятого решения будет сказываться гораздо дольше, чем принималось непосредственно само решение, независимо от того, сколько времени и усилий на это фактически было потрачено. Это простое заключение заставило некоторых социальных психологов назвать человека рационализирующим существом (в противоположность разумному)-[23]. Ведь, к примеру, наше отношение к чему-либо и наше поведение часто зависят от действий, совершенных нами в прошлом, и их последствий-[24].

В таком случае, если сами по себе решения не меняют ничего; если в момент их принятия нельзя знать о возможных последствиях; если на принятие решения тратится гораздо меньше времени, чем на наслаждение его результатами, то логичным будет вывод, что акценты в теории и практике управления несколько смещены. Вместо того чтобы расходовать невероятное количество времени и усилий на процесс принятия решения, было бы не менее полезно тратить больше времени на воплощение его в жизнь и управление его последствиями. В этом смысле менеджеры обязаны уметь не просто принимать аналитические решения, но, что намного важнее, и управлять последствиями принятых ими решений. «Немногие успешные руководители заботятся о судьбе принятых ими решений… Они могут уделять достаточно внимания завтрашним решениям, лишь прочно оставив во вчерашнем дне уже принятые»-[25].

Существует множество примеров, иллюстрирующих это. Вспомните приобретение Fairchild Semiconductor нефтяной компанией Schlumberger-[26]. За идеей поглощения стояла великая цель – использовать опыт компании Fairchild в области электроники для работы в нефтяной отрасли. Schlumberger планировала, к примеру, создать более сложное разведывательное оборудование и применять электронные технологии в буровом и заправочном оборудовании. К сожалению, ни одной из перечисленных задач поглощение не решило:

«Когда Schlumberger попыталась управлять компанией Fairchild по тем же принципам, по которым она работала с остальными своими подразделениями, то столкнулась с рядом проблем… Ресурсы для проведения исследований и разработок не предоставлялись, вследствие чего все технические преимущества, бывшие некогда главным достоинством Fairchild, утрачены. Творческие… технические специалисты покинули компанию, которая была не в состоянии собрать единую команду для работы над технологическим прогрессом»-[27].

Как показало изучение тридцати одного случая поглощения одной компании другой, «в итоге после любого поглощения возникают проблемы, предвидеть которые заранее было невозможно… Активно управлять нужно не только совместными действиями, но и проблемами»-[28]. Кроме того, компании, рассматривающие поглощение как быструю возможность заполучить какие-то финансовые преимущества, часто не отдают себе отчета в том, какое количество времени и усилий необходимо приложить для того, чтобы реализовать сам процесс поглощения и добиться эффективных результатов. Акцентирование внимания на выборе партнера для слияния и условиях сделки может отвлечь от главного – работ и задач, запланированных на период, последовавший за слиянием.

Возьмем, к примеру, решение о выпуске нового товара. Вопрос о том, повлечет ли оно за собой увеличение прибыли или убытки, часто зависит отнюдь не от правильности выбора, сделанного в момент выхода товара на рынок. Это зависит от практической реализации сделанного выбора, а также от множества решений, принимаемых впоследствии, например доработки товара, смены каналов распределения, пересмотра ценовой стратегии и т. д. Что же приходится наблюдать на практике? Чаще всего, как только решение принято, основные усилия тратятся на распределение кредитных средств или взаимные обвинения, а не на работу над достижением максимальной результативности реализации принятого решения.

Мне сложно придумать более подходящий пример, иллюстрирующий вышесказанное, чем история выхода на американский рынок компании Honda – сначала с мотоциклами, а затем, конечно, с автомобилями и газонокосилками. Американская дочерняя компания основана Honda в 1959 году, а с 1960 по 1965 год ее продажи в США выросли с 500 тыс. долларов до 77 млн. В 1966 году Honda занимала уже 63 % американского рынка мотоциклов-[29], начав с нуля всего семь лет назад. Доля компании Honda на рынке Соединенных Штатов практически в шесть раз превышала доли ее ближайших конкурентов – компаний Yamaha и Suzuki, а рыночная доля компании Harley-Davidson снизилась до 4 %. Как утверждает Паскаль, такой невероятный успех стал возможен главным образом благодаря «тщательному просчитыванию, прозорливости и организационному обучению», а не рациональным процессам планирования и прогнозирования, которым зачастую придается слишком большое значение в наших попытках преуспеть-[30].

Самого Соичиро Хонда больше интересовали вопросы разгона автомобиля и конструкции двигателя, чем ведения бизнеса, его же партнер Такео Фуджисава сумел убедить его отвлечься от создания безопасного недорогого мотоцикла, управляемого всего одной рукой, и заняться вопросами доставки товара из Японии. В Японии мотоциклы завоевали мгновенное признание. Как и почему Хонда решил выйти на внешний рынок и продавать мотоциклы в США? Кийоши Кавашима, занявший пост президента американского подразделения компании Honda, рассказывал Паскалю следующее:

«Правду говоря, у нас не было иной стратегии, чем проверить, сможем ли мы продать что-нибудь в США. Это были новые рубежи… и это вполне вписывалось в культуру “преуспеть во что бы то ни стало”, пропагандируемую господином Хонда… Речь шла о впечатлениях… Мы исключительно интуитивно ставили задачу добиться 10 % американского импорта через пару лет. Мы не обсуждали вопросы прибыли или граничных сроков достижения безубыточности»-[31].

На открытие были выделены средства, однако Министерство финансов разрешило к размещению лишь 250 тыс. долларов, из которых менее половины было в наличных, а остальное – детали и готовые мотоциклы. Самая первая попытка продавать мотоциклы в Лос-Анджелесе обернулась катастрофой. В Соединенных Штатах расстояния намного больше, чем в Японии, и владельцы мотоциклов преодолевали на них значительные отрезки, и быстрее, чем позволяла их конструкция. Отказ двигателя стал обычной проблемой, в особенности на больших моделях.

С самого начала компания направила основные усилия на мотоциклы с двигателями объемом 250 и 300 куб. см и даже не предпринимала попыток продавать свой Supercub с двигателем в 50 куб. см, будучи уверенной, что он слишком мал, чтобы быть принятым на рынке.

«Мы использовали модель Honda 50S для командировок в районе Лос-Анджелеса. Мотоциклы привлекли внимание публики. Однажды нам позвонили из самой Sears. Мы приняли к сведению интерес Sears, но по-прежнему боялись выводить мотоциклы c двигателями в 50 куб. см, опасаясь, что они могут повредить имиджу компании на рынке, основными клиентами которого были огромные крутые парни. Но когда крупные мотоциклы стали поголовно ломаться, у нас не осталось выбора. Мы представили модели с двигателем 50 куб. см. На удивление дилеры, пожелавшие их продавать, оказались вовсе не мотодилерами. Это были магазины спортивных товаров»-[32].

Рекламная кампания под лозунгом «Вы увидите лучших людей на мотоциклах Honda» была разработана как выпускной проект одного из студентов Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, и поначалу Honda его не одобрила. Стратегия продвижения компании, в рамках которой предпочтение отдавалось магазинам спортивных и велотоваров, а не дилерам мотопродукции, была разработана для них, а не ими. А успех с продажами небольших мотоциклов оказался неожиданным даже для самой компании. Он стал возможен благодаря стечению обстоятельств, использованию мотоциклов сотрудниками самой компании, которые не могли позволить себе другого средства передвижения, положительной реакции людей, видевших мотоциклы, и рыночному провалу габаритных моделей Honda на американском рынке.

Компания Honda не прибегала ни к теории принятия решений, ни к стратегическому планированию. Сложно даже сказать, что Honda принимала какие-либо решения в принципе, по крайней мере если говорить о поиске альтернативных путей и взвешивании возможных вариантов оценки целей и рыночной ситуации. Honda преуспела благодаря своей гибкости, способности быстро обучаться и адаптироваться, упорной работе над тем, чтобы принятые решения реализовывались должным образом. Ворвавшись на новый для нее рынок с неправильно выбранным продуктом, Honda не стала тратить попусту время на поиски виновного в постигшей ее неудаче. Напротив, персонал компании упорно работал, чтобы изменить ситуацию в свою пользу, подходя к процессу творчески и успешно находя альтернативные решения.