Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением - Джим Коллинз

При создании долгосрочного БИХАГа мы рекомендуем рассмотреть следующие четыре категории БИХАГов: мишень, общий враг, образец для подражания и внутреннее преобразование.

БИХАГи-мишени могут быть качественными и количественными:

• К 2000 году добиться объема продаж в $ 125 млрд (Wal-Mart, 1990);

• Демократизировать автомобиль (Ford, 1900-е);

• Стать компанией, которая изменит представление о качестве японских товаров (Sony, начало 1950-х);

• Стать наиболее могущественным, наиболее работоспособным и наиболее перспективным финансовым институтом всех времен. (City Bank, предшественник Citicorp, 1915);

• Стать ведущими на рынке коммерческих самолетов, положить начало эпохе реактивной авиации (Boeing, 1950).

БИХАГи — общий враг предполагают сосредоточение на свержении конкурента — противостоянии Давида и Голиафа:

• Свергнуть RJR с первого места в мировой табачной индустрии (Philip Morris, 1950-е);

• Победить Adidas (Nike, 1960-е);

• Yamaha Wo tsubusu! — Мы разобьем, расплющим, искромсаем Yamaha! (Honda, 1970-е).

БИХАГи — пример для подражания особенно эффективны для растущих организаций с блестящим будущим:

• Стать Nike в велосипедном бизнесе (Giro Sport Design, 1986);

• Через 20 лет стать такой же уважаемой компанией, как Hewlett-Packard сегодня (Watkins-Johnson, 1996);

• Стать Гарвардом западного побережья (Стэнфордский университет, 1940-е).

БИХАГи — внутреннее преобразование имеют тенденцию быть эффективными для старых и крупных организаций, нуждающихся в переменах:

• Стать номером один или номером два на каждом из наших рынков и реорганизовать компанию, придав ей сильные стороны большой корпорации и скорость и подвижность маленького предприятия (General Electric, 1980-е);

• Преобразовать компанию из исполнителя оборонных заказов в лучшую высокотехнологичную диверсифицированную компанию мира (Rockwell, 1995);

• Преобразовать подразделение из заурядного внутреннего поставщика в наиболее уважаемое, востребованное и блестящее подразделение во всей компании (вспомогательное подразделение компьютерной компании, 1989)

Живые описания — второй компонент воображаемого будущего — представляют собой захватывающую конкретную картину того, что произойдет, когда компания достигнет БИХАГ. Это то, что перевоплощает слова в образы, которые будут постоянно находиться в умах людей. Такое «живописание» помогает лучше представить в уме результаты достижения долгосрочного БИХАГа.

Вспомним, как Генри Форд при помощи живых описаний сделал наглядным БИХАГ демократизации автомобиля: «Мы будем строить автомобили для великого множества людей… Цена будет настолько низкой, чтобы каждый человек с приличной зарплатой мог позволить себе купить автомобиль и наслаждаться вместе с семьей великими просторами нашего мира… Когда я завершу свой труд, любой сможет иметь автомобиль и получит его. Лошади исчезнут с наших дорог, автомобиль будет восприниматься как данность… и большое число людей получат работу и достойный заработок».

Руководитель вспомогательного подразделения большой компании живо описал БИХАГ: «Мы будем признаны и уважаемы коллегами… Наши решения будут востребованы в подразделениях, производящих конечный продукт, и их рыночный успех станет возможен во многом благодаря нашему вкладу… Мы сможем гордиться собой… Лучшие сотрудники компании захотят работать у нас… Мы будем получать от людей большую добровольную отдачу, потому что они полюбят то, чем занимаются… Они будут летать как на крыльях и хотеть много работать… Сотрудники и клиенты смогут на себе ощутить позитивное влияние нашей деятельности на их жизни»[669].

Страстность, эмоциональность, убежденность являются важными составляющими живых описаний. Некоторые руководители неохотно проявляют эмоции, однако именно эмоции и страсть привлекают и мотивируют людей. Уинстон Черчилль понимал это, когда в 1940 году описывал БИХАГ для Великобритании. Он не просто сказал: «Разбейте Гитлера». Он сказал:

«Гитлер понимает, что если он не разобьет нас на нашем острове, то проиграет войну. Если мы выстоим, это может принести освобождение всей Европе и дать миру надежду на светлое будущее. Но если мы проиграем, то весь мир, включая Соединенные Штаты, все, что мы знаем и что ценим, канет в пучину нового средневековья, еще более затяжного и зловещего благодаря извращенной науке. Поэтому давайте преодолеем себя и исполним наш долг так, что даже если Британская империя и Содружество просуществуют еще тысячу лет, люди все равно могли бы сказать: „То был их лучший час“»[670].

Не путайте ключевую идеологию и воображаемое будущее, как это часто делают руководители. В частности, они путают предназначение и БИХАГи, подменяют одно другим, смешивают их воедино или не могут четко сформулировать ни то, ни другое. Предназначение — это фундаментальная причина существования организации, подобная далекой путеводной звезде, которую не достичь. Она является вечным источником вдохновения и указателем направления. БИХАГ же является вполне конкретной целью, подобно вершине, которую предстоит покорить, и может быть реализован в конечные сроки. Формулирование ключевой идеологии является процессом открытия, тогда как описание воображаемого будущего — процесс творческий.

Руководителям часто бывает довольно трудно придумать захватывающий БИХАГ; они более склонны «анализировать» свой путь в будущее. Поэтому некоторым легче начать с живого описания и затем вернуться к БИХАГу. Такой подход начинается с вопросов вроде: «Вот мы сидим здесь через 20 лет; что бы мы хотели увидеть? Как будет выглядеть эта компания? Как она будет восприниматься сотрудниками? Чего она добьется? Если в ведущем деловом журнале через 20 лет выйдет посвященная нашей компании статья, о чем в ней будет сказано?». Компания из сферы биотехнологий, с которой мы сотрудничали, испытывала трудности насчет представлений о своем будущем. Как выразился один из руководителей: «Все, что мы можем придумать, звучит слишком общо, чтобы волновать людей — нечто банальное вроде „способствовать развитию биотехнологий во всем мире“». Картина будущего через 20 лет рисовалась им следующим образом: «Мы на обложке Business Week как пример успешной компании… вошли в десятку наиболее уважаемых компаний, по версии Fortune… лучшие ученые и выпускники университетов жаждут получить у нас работу… пассажиры самолетов во время полета возбужденно обсуждают наши товары со своими заинтригованными соседями… двадцать лет непрерывного прибыльного роста… предпринимательская культура, породившая полдюжины новых направлений бизнеса… гуру менеджмента приводят нас как пример блестящего управления и прогрессивного мышления…» и т. д. На основе этого они вывели БИХАГ: стать первой компанией в сфере биотехнологий, столь же уважаемой, как Merck и Johnson & Johnson.

Не имеет смысла анализировать, насколько «правильным» является воображаемое будущее. В творческом процессе — а задача как раз состоит в том, чтобы придумать будущее, а не предсказать его — правильного ответа не существует. Была ли Девятая симфония Бетховена «правильной»? Насколько «правильным» был «Гамлет» Шекспира? На эти вопросы нельзя ответить, они бессмысленны. Важными вопросами относительно воображаемого будущего являются следующие: «Заставляет ли оно биться наши сердца? Находим ли мы его стимулирующим? Побуждает ли оно к движению вперед? Заставляет ли оно людей идти дальше?». Воображаемое будущее должно волновать умы, иначе БИХАГ не является полноценным. Оно должно быть таким, чтобы у людей буквально перехватывало дыхание, когда они поймут, чего будет стоить достижение цели и какого уровня приверженности потребует.

Какова вероятность провала при реализации воображаемого будущего? Великие компании демонстрируют выдающиеся способности к достижению даже самых дерзких целей. Philip Morris все-таки поднялась с шестого места на первое и обогнала RJR по всему миру. Ford все-таки демократизировала автомобиль. Boeing все-таки стала лидером пассажирского самолетостроения. Citicorp действительно стал наиболее перспективным банком мира. Wal-Mart, даже в отсутствие Сэма Уолтона, достигла объема продаж в $ 125 млрд. Напротив, компании сравнения, из тех, что ставили перед собой БИХАГи, зачастую были не в состоянии их достичь. Причина не в том, что у них были более трудные БИХАГи; как раз устремления великих компаний были более дерзкими. Дело и не в харизматичном, дальновидном лидерстве, коль скоро великие компании часто достигали своих БИХАГов даже при его отсутствии. Дело и не в более грамотной стратегии, поскольку успешные компании часто достигали своих целей скорее посредством органичного процесса «попробуйте все, оставьте то, что работает», чем благодаря тщательному стратегическому планированию. Причина успеха кроется в том, что главным средством сотворения будущего они считали построение организации как таковой.