Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением - Джим Коллинз

Фармацевтическая компания, с которой нам довелось сотрудничать, обдумывала определение своего предназначения как «производства лекарств для лечения людей». Мы задали вопрос: «Будет ли такая формулировка справедлива через 100 лет?» Один из руководителей заметил, что компания вполне способна открыть новые способы лечения людей, помимо традиционных лекарств. Другой посчитал, что компания, вполне возможно, придумает новое в области лечения животных. Еще один руководитель выразился следующим образом: «В общем-то, я здесь не только для того, чтобы делать лекарства. Я здесь, чтобы значительно улучшать методы лечения, оставить след там, где еще не ступала нога занятых в отрасли людей. А иначе какой смысл работать?» В конце концов, компания уловила суть: «Мы существуем для того, чтобы совершенствовать методы лечения». Такое предназначение способно направлять и вдохновлять деятельность компании еще сто лет.

Один из действенных способов поиска предназначения называется «пять почему». Начните с утверждения типа: «Мы производим товары Х» или «Мы предоставляем услуги Х», а затем пять раз задайте вопрос: «Почему мы считаем это важным?» После нескольких «почему?» вы почувствуете, что приближаетесь к пониманию фундаментальных причин существования организации. Мы использовали этот прием, чтобы углубить и обогатить понимание предназначения в процессе работы с одной из компаний, занимающихся маркетинговыми исследованиями. Сначала группа руководителей встретилась на несколько часов и выработала следующее определение предназначения организации: «Обеспечивать лучшие из возможных маркетинговые исследования». Затем мы задали вопрос: «А почему так важно предоставлять самую полную и достоверную информацию о рынках?» После некоторого обсуждения они дали ответ, отразивший более глубокое понимание задач организации: «Обладая самой полной и достоверной информацией, наши клиенты будут лучше, чем прежде, понимать свои рынки». Дальнейшее обсуждение привело группу к осознанию того, что их чувство собственного достоинства питают не просто продажи результатов исследований, но вклад в успех их клиентов. Процесс самопознания в конце концов привел компанию к следующей формулировке: «Вносить свой вклад в успех клиентов, помогая им понять свои рынки». Теперь, помня это предназначение, компания при принятии товарных решений не спрашивает себя: «Будет ли это продаваться?», но — «Принесет ли это пользу нашим клиентам?»

Прием «пять почему?» способен помочь даже «прозаическим» компаниям направить свою работу в более осмысленное русло. Например, производитель асфальта и гравия может начать с чего-то вроде «мы делаем гравий и асфальт». Но после нескольких «почему?» выяснится, что асфальт и гравий нужны, поскольку качество дорожного покрытия играет важную роль для безопасности и жизнедеятельности человека; езда по плохим дорогам утомительна и небезопасна; Boeing 747 не может безопасно приземлиться на полосу, построенную неквалифицированными рабочими или с использованием некачественного бетона; низкое качество стройматериалов со временем приводит к ослаблению конструкции зданий и их разрушению при землетрясениях. Исходя из такого самоанализа, можно по-другому сформулировать предназначение: «Улучшать жизнь людей, повышая качество созданных человеком конструкций». Руководствуясь подобным предназначением, компания Granite Rock (Уотсонвилль, Калифорния) стала обладателем награды Malcolm Baldrige Quality Award — нелегкий подвиг для маленького карьерного разработчика и производителя асфальта — и стала одной из самых прогрессивных и замечательных компаний, с какими нам пришлось столкнуться.

Ни одно из приведенных предназначений не касалось темы «максимизации дохода акционеров». Главная роль предназначения — направлять и вдохновлять. «Максимизация дохода акционеров» не вдохновляет людей на всех уровнях организации и плохо способна направлять. «Максимизация дохода акционеров» — это стандартное «готовое к употреблению» предназначение, присущее организациям, которые еще не определили свое истинное предназначение. Это идеологический суррогат, причем скверного качества. Прислушайтесь, как великие организации говорят о своих достижениях, и вы не услышите ни слова о прибыли из расчета на одну акцию. В Motorola говорят о впечатляющем качестве и о влиянии, оказываемом ее товарами на окружающий мир. В HP гордятся техническим вкладом, вносимым ее товарами в их сегмент рынка. Люди из Nordstrom рассуждают о героическом служении клиенту и выдающихся достижениях отдельных сотрудников. Когда инженер Boeing рассказывает о захватывающем революционном проекте 777, она не говорит: «Я вложила в этот проект свою душу, потому что это позволит на 37 центов увеличить доход на акцию».

Еще одним способом добраться до предназначения организации, выходящего за рамки максимизации дохода акционеров, служит игра под условным названием «Серийный убийца корпораций». Представим, что у вас появилась возможность продать компанию покупателю, готовому заплатить за нее цену, которая каждому в организации и вне ее будет представляться более чем справедливой, принимая во внимание весьма оптимистичные прогнозы относительно ее будущих денежных потоков. Предположим, что покупатель дает гарантии стабильного трудоустройства сотрудников с зарплатами на том же уровне, что и прежде, не гарантируя при этом, что компания останется в той же самой отрасли. Наконец, предположим, что покупатель планирует «убить» компанию после покупки — производство ее товаров или услуг приостановится, предприятия закроются, бренды навсегда отправятся на полку и т. д. Компания будет окончательно и полностью стерта с лица Земли. Приняли бы вы предложение? Почему да и почему нет? Что окажется утраченным с прекращением деятельности компании? Почему так важно сохранить ее жизнь, теперь и в будущем? Подобное упражнение оказывается весьма действенным средством помочь прагматичным, ориентированным на финансовые показатели руководителям выяснить глубинные причины существования компании.

Другой подход: поставить перед каждым членом «экспедиции на Марс» вопросы: если завтра утром вы проснетесь человеком, имеющим достаточно денег в банке и не нуждающимся в работе до конца дней, как вы могли бы определить предназначение организации, чтобы захотеть все-таки продолжить работу в ней? какое более глубокое чувство мотивировало бы вас отдавать свои драгоценные силы этой компании?

Вступая в XXI век, компании будут все сильнее испытывать нужду в использовании творческой активности и таланта сотрудников на полную катушку. Но почему люди должны проявлять такой высокий уровень приверженности и преданности? Как заметил Питер Друкер, лучшие и наиболее преданные сотрудники — это всегда добровольцы, поскольку они имеют возможность выбирать себе занятие по вкусу. С повышением мобильности общества, ростом циничных настроений относительно устройства корпораций и экспансией предпринимательского сегмента экономики для того, чтобы придать глубокий смысл своей работе и таким образом привлекать, удерживать и мотивировать выдающихся людей, компании более, чем когда-либо, будут нуждаться в ясном понимании смысла своего существования.

Важная деталь: вы не «придумываете» и не «устанавливаете» ключевую идеологию, а выявляете. Она не может быть продиктована требованиями окружающего мира, вы приходите к ее осознанию, вглядываясь в себя. Она должна быть истинной. Ее нельзя ни подделать, ни вычислить. Не спрашивайте: «Какие ценности нам следует иметь?» Спросите: «Какие ценности мы разделяем?» Ключевые ценности и предназначение должны пробирать вас до мозга костей, или они не ключевые. Не следует примешивать к идеологии ценности, которые, как вам кажется, организации «следует» иметь, но вы не можете положа руку на сердце сказать, что они есть. Подобные вещи порождают цинизм во всей организации («Кого вы пытаетесь надуть? Мы все знаем, что это не ключевая ценность!»). Представления о том, кем вы хотите стать, скорее являются частью воображаемого будущего или частью стратегии, но никак не составляющей ключевой идеологии. (Истинные ценности, когда-то полные жизни, но со временем утратившие силу, могут, однако, считаться законной частью ключевой идеологии, коль скоро вы признаете перед лицом организации, что готовы приложить усилия, чтобы их возродить.)

Роль ключевой идеологии — направлять и воодушевлять, а не отличать. Вполне вероятно, что ключевые ценности и предназначение двух компаний могут совпадать. Многие компании могут иметь целью «вносить вклад в технический прогресс», но очень немногие делают это так же страстно, как HP. Многие намерены «сохранять и улучшать жизнь людей», но немногие занимаются этим так же последовательно, как Merck. Многие компании осознают ценность «героического служения потребителю», но немногие создают вокруг этой ценности такой идеологический культ, что существует в Nordstrom. Многие компании почитают ключевой ценность «инноваций», но лишь единицы выстраивают мощные механизмы согласования усилий, стимулирующих инновации, что мы видим в 3M. И опять, не содержание идеологии делает компанию великой, а неподдельность, дисциплина и последовательность при воплощении этой идеологии. Выделяет не то, во что вы верите, а то, что вы на самом деле верите в это, верите глубоко, проносите эту веру сквозь время и делаете это последовательно и согласованно.