Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин

Очень характерна для России последнего десятилетия следующая картина. Яркий ОПДДо-собственник (оппортунистический персонализированный директивный достиженческий) решает наконец-то разделить менеджмент и акционеров и нанимает правильного, воспитанного в лоне западной традиции генерального директора. Допустим, ему повезло – ему попадается человек, отличающийся только по двум буквам: СРДДо. Он, славу богу, тоже директивный и достиженческий, но отличается стратегичностью и регламентированностью. Если бы отличие было более существенным, надежды на его интеграцию в компанию не было бы вовсе, а так – хоть небольшая, но есть. Приходит этот директивный и достиженческий генеральный директор в компанию и начинает устанавливать свои правила игры. Например, он говорит директорам заводов, входящих в холдинг: «Бюджет теперь для нас закон, а вы теперь – производственные единицы и премию получите только по таким-то КПЭ». Очень скоро ОПДДо-собственник получает очередь директоров заводов, которые рассказывают ему, как новый генеральный губит бизнес: негибкий бюджет тормозит рост производства, а от дурацких КПЭ весь народ разбегается. Собственник-то ОПДДо (опортунистический персонализированный директивный достиженческий), больше всего ему хочется немедленно реагировать, причем реагировать директивно, ориентируясь на конкретное положение дел, чтобы не упустить возможность изменить ситуацию. А в правилах он никакой ценности не видит. Да к тому же директоров заводов он знает уже 10 лет, и они его тоже знают и хорошо понимают, на какие кнопки надо давить. Плюс к этому новый генеральный директор – во-первых, не самый симпатичный человек, а во-вторых, бизнесом управляет явно хуже, чем собственник, и к тому же кучу нюансов не учитывает (а ему, в общем-то, и не надо учитывать – он же стратегический и регламентирующий, он ради правил и системности всегда игнорирует нюансы). Как вы думаете: что сделает собственник? Есть ли шанс у директоров заводов победить? Сможет ли организация сохранить свой статус-кво? Шансы по крайней мере равны.

Один из способов «самосохранения» организации при попадании в нее менеджера другого типа – это не прямая борьба и выдавливание, а изоляция менеджера. Есть такая болезнь – туберкулема. Это туберкулезный очаг воспаления, окукленный, покрытый оболочкой, – организм с ним не борется, но и он не распространяется. С туберкулемой можно жить годами без всяких проблем. То же бывает и с чужеродным менеджером: организация его «окукливает», перестает с ним взаимодействовать и дает возможность жить своей жизнью. Он и пользы никому не приносит, и вреда – его как будто больше не существует.

Итак, обобщая выводы, вытекающие из 4F-модели, можно призвать руководителей компании к осознанному принятию решений о подборе менеджеров и выборе внедряемых управленческих систем:

• осознавайте (диагностируйте) свой тип организации;

• осознавайте (выбирайте) целевой тип организации – какую организацию вы хотите построить; при этом имейте в виду, что более одной буквы за раз изменить невозможно;

• осознавайте (диагностируйте) тип менеджера при приеме на работу. Для получения пользы недостаточно, чтобы менеджер имел нужные компетенции и был успешным на прежнем месте работы, важно, кроме того, чтобы он соответствовал целевому типу вашей организации;

• осознавайте (анализируйте, настраивайте) тип управленческой системы, которую вы решаете внедрить. Вам не нужны все «правильные» управленческие системы, описанные в рамках курса МВА, – вам нужны только те, которые делают вас более эффективными в рамках вашего типа или позволяют измениться в сторону целевого типа;

• осознавайте (будьте готовы совершить) те лидерские усилия и траты энергии, которые потребуются вам для внедрения любой чужеродной (отличающейся по типу) системы и ввода в организацию другого по типу менеджера. Это будут усилия по преодолению сопротивления организации, стремящейся сохранить статус-кво.

Я уже сказал, что каждый из 16 типов по-своему является хорошим. Ни один не хуже другого, и в этом суть типологии 4F. Организации любого из типов существуют на рынке и могут быть успешными. Но верно и обратное утверждение: организация может быть неуспешна и неэффективна в рамках любого из типов.

Неэффективность может быть связана с двумя факторами:

• определенное качество организации выражено излишне сильно – энергетики очень много, но она не сбалансирована;

• никакое из качеств не выражено – данный вид управленческой активности не осуществляется, энергетика отсутствует.

Неэффективность организации в типологии 4F может быть связана с двумя факторами:

• качество по шкале выражено утрированно сильно;

• никакое из качеств по шкале не выражено.

Давайте последовательно рассмотрим неэффективные версии каждой из шкал (рис. 7.4).

Здесь мы уже видим не только позитивные, но и негативные профили организации (а также стили управления).

Любопытно, например, рассмотреть такой замечательный тип, как пассивная дезорганизованная нерешительная и попустительская организация – качества, соседствующие довольно часто. Этот тот тип, который Адизес ласково называет Dead Wood – «мертвый пень».

Мне встречалась, например, утопическая бюрократическая популистская демонстративная организация. Во главе ее стоял в изрядной степени сумасшедший собственник. Производство работало само по себе, а он создал бесконечное количество утопических стратегий, выдумал массу бюрократических правил, организовал невероятное количество бессмысленных комитетов, которые ничего на деле не решали. Все сотрудники непрерывно демонстрировали показной энтузиазм в воплощении его утопий – малосимпатичное зрелище. Держалось все на высокой рентабельности производства, но в кризис компания обанкротилась.

Помню я еще одну компанию: хаотическую пристрастную нерешительную и формальную. Во главе, как нетрудно догадаться, стоял в точности такой же собственник. Он покупал бесконечное количество убыточных активов, был очень пристрастен и эмоционален, ориентировался на свои симпатии, антипатии и эмоциональные привязанности к людям, бесконечно затягивал принятие любых решений и во множестве городил малоосмысленные контролирующие системы. Надо сказать, что сам по себе этот человек был очень честный, преданный делу, романтик в душе. Я запомнил его фразу: «Марк, что такое бизнес? По крайней мере в России? Это когда лежишь в сточной канаве и смотришь на звезды. Вы, Марк, помогаете мне смотреть на звезды». Романтизм не сделал его стратегом. Он даже не стал утопистом. Звезд на небе было много, иногда пролетал рой метеоритов – и потому каждую минуту падала новая звезда; он пытался угнаться за каждой, но успевал только загадывать желания. Бизнес же шел все хуже и хуже, большая часть команды паразитировала и манипулировала собственником, формально выполняя все его требования и бесконечно критикуя и высмеивая его за глаза… В кризис компанию пришлось продать.