Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин

Опишу в качестве примера типы нескольких больших, всем известных компаний (при этом следует иметь в виду, что оценка типа организации в каждом примере – не результат исследования, а мое личное мнение, возможно, несовершенное и однобокое).

Сделаю несколько важных утверждений, относящихся к данным шкалам:

1. Шкалы являются независимыми. Это означает, что корреляция между шкалами является небольшой и на практике встречаются все 16 типов организаций. При этом небольшая корреляция возможна, и сбор большей статистики покажет, что одни типы более распространены, чем другие (так, стратегические регламентированные организации встречаются чуть чаще, чем стратегические персонализированные, но, тем не менее, и те и другие существуют в реальности).

2. Распределение компаний по шкалам является «двугорбым», а не нормальным (рис. 7.2).

Распределение становится нормальным, когда достижение крайних значений является трудным – есть силы, воздействующие на объект так, чтобы он «скатывался» к середине. Трудно стать очень красивой, но в то же время и выдающегося уродства добиться непросто. Середина на шкале красоты является «ямкой», в которую «скатываются» большинство женщин. Бо́льшая часть шкал дают нормальное распределение – природа не любит крайностей.

Однако есть шкалы, где, напротив, трудно удерживаться посередине. Очень редко женщина бывает «полубеременной» – здесь среднее состояние является труднодостижимым. Силы природы ведут тебя либо к беременности, либо уж к «ничего не вышло». Точно так же, как мы помним, и осетрина не бывает «второй свежести» – она либо свежая, либо протухла. В этих шкалах центр является не «ямкой», а «горкой», на которой трудно удержаться.

Первый массив проведенных исследований показал, что шкалы, выделенные в 4F-модели, являются «двугорбыми». Это значит, что существуют силы, которые подталкивают организацию к краям шкалы: если уж компания начала строить систему принуждения и дисциплины, то, как правило, идет по этому пути весьма далеко, и системы, мотивирующие на результат, исчезают. Справедливо и обратное: если мы начинаем мотивировать на результат, то увлекаемся этим занятием и перестаем следить за дисциплиной.

Именно такая особенность шкал – «двугорбость» – позволяет типологизировать на их основе организации: большинство эффективных компаний не попадают в серединку, а имеют ярко выраженный профиль. Как мы увидим позже, для неэффективных компаний это не вполне верно: среди них встречаются «ни рыба, ни мясо» – можно выиграть конкуренцию за счет стратегичности, можно выиграть конкуренцию за счет оппортунистичности, но если ты постараешься быть и таким и сяким, то проиграешь (рис. 7.3).

3. Нет хорошего и плохого полюсов. Какой компанией лучше быть – директивной или консенсусной? Любой из вариантов может быть как хорошим, так и плохим. Можете ли вы представить себе эффективную директивную компанию? Четкий умный быстрый руководитель, который без затяжек и ненужных совещаний решает все вопросы – безусловно, такое бывает. Но точно так же бывают и компании с эффективным консенсусным совещательным методом решения вопросов.

Шкала «исполнительская – достиженческая» выглядит так, будто хорош только один из полюсов: современные идеологии менеджмента призывают нас меньше концентрироваться на процессе и строить управление по результату. Однако разве мало вы видели эффективных компаний с очень высокой дисциплиной, где все делается правильно? Армия добросовестно работающих служащих, которые эффективны ничуть не менее, чем команда энтузиастов-достиженцев? Безусловно, это несовременно, некрасиво и во многом несимпатично, но, тем не менее, работает.

В точности то же самое можно сказать и о шкале «персонализация – регламентация». Правильно ли кроить оргструктуру под сотрудников? Вроде бы неправильно… Но ведь так делают – и иногда весьма эффективно.

Ну, а равноправности полюсов «стратегия – оппортунизм» посвящены все страницы этой книги.

Рассмотрим некоторые типичные сочетания букв.

СР (стратегическая регламентированная). Во главе такой компании стоит перспективно мыслящий лидер, преданный идее построения «организации-машины». Планы компании долгосрочны, в их основе лежит сформулированное видение будущего. Структура и система управления придуманы также исходя из видения и последовательно внедряются, невзирая на сопротивление конкретных личностей и локальные неудобства.

СП (стратегическая персонализированная). Весьма частый тип организации. Лидер компании имеет долгосрочную цель, и предпринимательская активность компании полностью подчинена мечте собственника. При этом лидер склонен к ручному управлению. Кадровые решения принимаются ad hoc. Системы мешают лидеру идти к своей заветной цели, а потому он их не строит или игнорирует. Такая организация рискует исчезнуть вместе с уходом лидера, по крайней мере если мы имеем СПД-тип (стратегическая персонализированная директивная); если же принятие решений распределено – СПК (стратегическая персонализированная консенсусная) – исчезновение лидера не приведет к смерти компании: решения ad hoc будут приниматься консенсусно, коллективом. При этом мечта, видение могут раствориться, и в этом случае организация превратится в ОПК (оппортунистическую персонализированную консенсусную).

ОП (оппортунистическая персонализированная) – очень понятный тип. К нему, в частности, относится «ЭКОПСИ». Все решения – как деловые, так и внутренние организационные – носят характер ad hoc, т. е. принимаются применительно к случаю и с ориентацией на открывшиеся возможности.

ОР (оппортунистическая регламентированная) – вот это интересный тип, причем тоже весьма распространенный. К таким организациям относятся, например, многие государственные компании. Регламенты и бюрократия присутствуют, а вот вместо стратегии – попытка держать нос по ветру, ловить неустойчивые политические тренды.

Однажды нам довелось изучать изнутри работу одного из департаментов весьма уважаемого министерства. Мы обнаружили, что работа большинства сотрудников и управленцев министерства сосредоточена на выполнении очень конкретных слабо связанных друг с другом поручений, подавляющее большинство которых являются очень краткосрочными – со сроком в днях или даже часах. Для меня было открытием то, что люди, которые управляют целыми отраслями, не имеют ни малейшей перспективы в собственной деятельности, не знают, куда хотят привести управляемую отрасль, а лишь реагируют на присланные поручения. Выполнив одно поручение, они немедленно приступают к другому. В министерстве существовали (и существуют) проекты. Когда мы спросили, что такое проект, нам ответили: «Это папка с надписью “Проект такой-то”, в которую складываются поручения, имеющие отношения к данному проекту».