Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин

Если основным приемом управления для оппортунистов является чистый лист бумаги (управляем ad hoc, без систем), то каждая новая система-регламент, нарисованная на этом листе, становится фигурой – концентрирует на себе внимание. Этот психологический факт меняет наше понимание роли системы в жизни организации.

Клиенты часто обсуждают с нами системы, позволяющие контролировать сотрудников. Вот несколько примеров таких систем:

Я специально выбрал достаточно оригинальные системы. К ним можно добавить и более традиционные вроде performance appraisal (оценка со стороны руководителя) и ассесмент-центров. При этом у всех указанных систем одна глобальная функция – контроль сотрудников. Возникает интересный вопрос: какую из них внедрять? А может быть, все? Уж очень они хороши!

Очевидно, что все внедрять нельзя ни в коем случае. Более того, в один момент времени можно вводить не более одной системы, а в пределах года – не более двух, иначе они перемешаются в сознании человека, останутся формальными и не принесут никакой пользы.

Все указанные системы можно разделить на группы по трем параметрам:

• С точки зрения содержания система может осуществлять контроль по процессу (за процессом работы), контроль по результату или контроль по навыкам.

• По степени формализации системы можно разделить на формализованные сильно, средне и слабо.

• Наконец, системы могут быть разными по степени коллегиальности: в одних контроль осуществляется одним руководителем (или обезличенной системой), в других – группой людей.

Составим матрицу, выбрав в качестве измерений формализацию и коллегиальность, а содержательный характер (третье измерение) обозначив буквами:

• П – процедура обеспечивает контроль по Процессу;

• Р – процедура обеспечивает контроль по Результату;

• Н – процедура обеспечивает контроль по Навыку.

Мы видим, что квадрат «индивидуальные слабоформализованные» не заполнен. Это не случайно: как я уже сказал, формула может заменяться коллегиальностью – групповым мнением, а вот неформализованные индивидуальные системы – системы субъективной оценки со стороны руководителя – не имеют смысла.

Социометрический рейтинг и кадровые комитеты могут одновременно относиться к системам контроля по процессам, по результатам и по навыкам – ведь кадровый комитет обсуждает человека комплексно: дисциплина, профессионализм, результаты и в социометрии могут одновременно фигурировать все указанные шкалы.

Как же выбирать систему?

Начнем с содержания. Что может заметнее повысить эффективность: контроль по процессу, по результату или по навыкам?

Много лет назад я работал с директором завода, закупившим новое западное оборудование. Это оборудование все время ломалось из-за неквалифицированной эксплуатации со стороны рабочих – необходимо было исправить ситуацию.

Здесь возможны все три способа контроля:

• ввести показатель «время простоя оборудования» и привязать к нему штрафы и премии – это будет контроль по результату;

• ввести нормативы эксплуатации – контроль по процессу;

• ввести экзамены на знание оборудования и норм его эксплуатации – контроль по навыкам.

Что позволит эффективнее справиться с проблемой? Неизвестно. Каждый из способов имеет право на существование. Директор, с которым я работал, выбрал третий путь: заставил всех рабочих в течение квартала выучить все инструкции по эксплуатации оборудования и сдать теоретический и практический экзамены. Он сам участвовал во многих экзаменационных комиссиях и нещадно штрафовал тех, кто получал на экзамене плохие оценки, устраивал пересдачи. Через квартал поломки оборудования были сведены на нет.

Почему директор пошел именно таким путем? Потому что он сам был из рабочих, очень ценил образование и твердо придерживался ленинского «учиться, учиться и учиться». Не исключено, что другой менеджер ввел бы контроль по результату и при последовательном применении получил бы аналогичный эффект.

Я лично не люблю системы, контролирующие процесс. Если, например, результат неизмерим (например, в работе секретаря), то я предпочту измерять не дисциплину, а навыки (клиентоориентированность, владение программами и тому подобные вещи). При этом в большинстве случаев выбор между контролем по навыкам и контролем по результату также относится к сфере убеждений руководителя.

Одна последовательно внедряемая разумная система – любая – становится «фигурой» и способна дать эффект. Подбор системы столь же индивидуален, как подбор лекарств (или витаминов) для лечения и развития. Так возникает альтернативный взгляд на системы: это не обязательная конструкция внутри большой системы управления, а временное средство актуального воздействия на организацию.

Система – это временное средство актуального воздействия на организацию.

Давайте обобщим оппортунистический подход к внедрению систем, выписав ключевые принципы.

1. За один раз можно внедрять только одну систему; за год – не больше двух. Не следует внедрять «как можно больше» систем – это не нужно. Более того, не надо внедрять все «правильные» системы из специального «правильного» списка.

2. Процесс внедрения системы – это способ воздействия на организацию, своего рода лекарство или витамин. Чаще всего эффект дает не столько система, сколько усилия по ее внедрению – они позволяют изменить менталитет (установки, навыки) людей.

3. Нужно подбирать такую систему, которая сможет оказать наиболее эффективное, точечное воздействие на организацию, решить конкретную проблему или задачу.

4. В скором времени после внедрения системы ее роль сходит на нет. Эффект дает не столько система сама по себе, сколько процесс ее внедрения; преодолевая сопротивление в процессе внедрения системы, мы как раз занимаемся изменением мышления людей; если сопротивления больше нет – значит, мышление уже изменилось, и важность системы уменьшается.

5. После внедрения системы она либо отмирает (если изначально позиционировалась как разовая акция или временная конструкция), либо становится фоновой.

6. Нужно следить за тем, чтобы в организации не расплодилось слишком большое количество «фоновых» систем, поскольку это становится питательной средой для бюрократии. Поэтому лучше основную часть систем внедрять как временные.