Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Дэвид Майстер

В этом примере «Гуру ассошиэйтс» при оптимальной скорости роста имеет текучесть кадров, которую можно рассматривать как чрезвычайно низкую. Однако норма текучести кадров во многих профессиональных фирмах намного больше, и часто достигает 20–25 % (например, в некоторых сертифицированных бухгалтерских фирмах). Здесь следует обратить внимание на то, что при данной скорости роста и организационной структуре, можно определить целевую текучесть кадров. (Конечно, это не позволит прогнозировать реальную текучесть кадров. Мы учитываем здесь только текучесть, потребную для поддержания баланса фирмы. Хотя она может при помощи своей системы продвижения добиться довольно низкой текучести, ей придется использовать другие механизмы для того, чтобы реальная текучесть не была слишком большой за счет увольнения слишком большого количества персонала.)

Во многих отраслях специализации можно обнаружить одну или несколько фирм, в явном виде выбравшим высокие целевые показатели текучести кадров. Партнеры (или акционеры) могут спокойно получать добавочную стоимость от работы младших сотрудников без вознаграждения последних продвижением по карьерной лестнице. Высокая текучесть также допускает высокую степень отсева, чтобы только «лучшие» оставались в фирме. Не удивительно, что фирмы, следующие этой стратегии, как правило являются наиболее престижными в своих отраслях.

Последнее замечание дает нам ключ к пониманию того, как такие фирмы ухитряются придерживаться такой стратегии в течение длительного времени. Люди продолжают стремиться в такие фирмы, хотя и знают, что шансы на продвижение очень невелики. В глазах соискателей опыт, обучение, и строка в резюме превышают небольшие шансы на продвижение.

Молодые профессионалы рассматривают небольшой период работы в таких фирмах как «последипломную практику», и часто уходят из этих фирм на такие высокие позиции, которых они не смогли бы достичь так же быстро, но другим путем. На самом деле, большинство престижных фирм, следующих такой стратегии, не только поощряют увольнение, но и активно помогают устраиваться своим сотрудникам на новом месте. Кроме того, что это открывает новые возможности для найма следующих поколений младшего персонала, такие «выпускники» часто становятся источником заказов в будущем, рекомендуя свою старую фирму (которую они хорошо знают и понимают), новым работодателям.

Умение «проталкивать» свой бывший персонал на престижные позиции является предпосылкой для успешной стратегии «взбалтывания». (Исключение могут составлять те профессии, в которых требования закона, такие как профессиональная сертификация, обуславливают обязательное присутствие младшего персонала в фирме. Однако, даже здесь престижные фирмы активно помогают своим выпускникам).

Рост и прибыльность

Прежде чем завершить тему роста, давайте еще раз взглянем на «Гуру ассошиэйтс». Как ее рост влияет на прибыльность? Давайте проведем наш анализ на базе твердого доллара (нулевого года), чтобы исключить влияние инфляции. Это подразумевает, что зарплаты и гонорары каждого уровня не изменяются. Как теперь выглядит отчет о доходах? Таблица 1–4 повторяет анализ Таблицы 1–2, но с учетом персонала фирмы на пятом году вместо нулевого года.

Таблица 1–4. Экономика «Гуру ассошиэйтс».

(*)Из расчета накладных расходов – 40 000 на одного профессионала

Какой результат? Прибыль на партнера не увеличилась! Фактически, она осталось точно такой же!

Этот пример показывает, что между ростом и прибыльностью нет обязательной связи. Как мы видели, рост в профессиональной фирме в первую очередь определяется потребностью в привлечении и удержании персонала, и критичен именно по этой причине, но не гарантирует высокие прибыли в расчете на одного партнера.

Почему это так? Мы исследуем причины более детально в следующих главах, но основная причина состоит в следующем. Если рост фирмы происходит при двух условиях, а именно: (а) клиентские проекты (и гонорары) неизменны, и (б) для выполнения проектов требуется неизменный рычаг, тогда требуемое количество партнеров будет точно согласовано с темпами роста. Вследствие этого, общая прибыль может возрасти из-за большего объема работы, но распределена она будет среди соответственно увеличившегося числа партнеров.

Если прибыль в расчете на одного партнера должна расти, то одно из этих условий должно быть нарушено. Либо фирма должна добиваться заказов с большими ставками гонораров (т. е. искать более ценную работу), либо искать способы для выполнения той же работы, но с большей долей времени младших партнеров, и уменьшении доли времени старших сотрудников.

Интересно отметить, что немногие выдающиеся профессиональные фирмы действуют так, как если бы их рост не был связан с прибыльностью. В самом деле, быстрый рост часто является первичной целью фирмы, и продвижение в рейтингах часто является главным внутренним и внешним критерием успеха. Это имеет смысл, если учесть необходимость карьерного продвижения персонала. Однако, с точки зрения прибыльности, окажется, что многие профессиональные фирмы обманывают сами себя!

Резюме: ключевая роль рычага

Пожалуй, наиболее важный параметр управления, выявленный предыдущим анализом – это выбор типов клиентских проектов, и влияние, которое он оказывает на (усредненную) структуру проектной команды (т. е. на рычаг). Как мы увидели, этот последний параметр сильно влияет на экономику фирмы, ее организационную структуру, и ее позиционирование на клиентском рынке и рынке персонала. Структура рычага, в значении, использованном в этой книге, – как средняя или типичная пропорция времени, затраченного профессионалами разного уровня, не стала параметром, который рутинно отслеживается руководством фирм. Однако, как мы показали, его роль в балансировании фирмы критична.

Вполне возможно, и часто случается, что структура проектных команд меняется со временем. Если возможно предоставлять услуги фирмы с большей пропорцией младшего персонала, это в общем случае снизит издержки проекта. Конкуренция на рынке услуг со временем заставит фирму искать пути снижения издержек для проектов каждого типа, и часто могут возникать возможности увеличения использования младшего персонала в проектах, которые в прошлом требовали большей доли времени старшего персонала. То, что недавно имело признаки проектов типа «Мозги» и «Седина», скоро может быть выполнено как проект типа «Процедуры».

При рассмотрении новых проектов, обычно для фирмы более прибыльно заняться проектом, аналогичным проекту, недавно выполненному для другого клиента. Знания, экспертиза, и уже разработанные основные подходы к решению проблем (часто при помощи значительных инвестиций времени и денег), могут быть капитализированы путем применения их к аналогичным проблемам. Часто второй проект может быть оценен в ту же сумму (или немного меньше), как и первый, так как клиент получает нечто, в равной степени пригодное для него: а именно, решение своей проблемы. Однако, экономия издержек фирмы при такой индивидуализации вовсе не распространяется на клиента. Фирма таким образом зарабатывает в основном на том, что она «возглавляет рынок»: продает полностью индивидуализированную услугу (по полностью индивидуализированной цене), которая становится услугой с воспроизводимыми, стандартными элементами