Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Все ли так просто: о ловушках повседневного хаоса

Казалось бы, тема закрыта? Расставляем приоритеты и работаем? Так, да не совсем так. Более того, во время моих семинаров в этот момент, как правило, у кого-то из группы проявляется некий скепсис: «Александр, все это, конечно, правильно, но мы же не дураки и не дети. Зачем я буду выполнять ненужную и бессмысленную работу по такой расстановке приоритетов? Естественно, я занимаюсь делами важными без всех этих матриц, сама логика ситуации подсказывает, что нужно делать».

Действительно, зачем столько сложностей? Мы не дураки, дураки не мы. А что происходит в действительности? Откуда взялась весьма расхожая фраза-жалоба «заедает текучка»? Откуда в деловом английском есть специальный термин popping bubble wrap, лопать пузырьки на упаковке? Знаете, есть такая пузырчатая упаковка для ценных предметов, а недавно даже появилась компьютерная игра: на экране возникает изображение этой упаковки и нужно «перелопать» все пузырьки. Говорят, успокаивает. Вам это ничего не напоминает?

Почему бо́льшая часть руководителей сетует на то, что времени на действительно важные дела не хватает просто катастрофически? И откуда берется такая вот интересная тенденция: чем более человек успешен, тем менее он может быть хозяином своего времени, а, наоборот, служит делу? Причем служение это не доставляет удовольствия: успех есть, а жить некогда.

Чем же самом деле занимаются руководители? Увы, многие из них изо дня в день почему-то старательно выполняют как раз дела категорий С и D, периодически отвлекаясь на спасение мира путем выполнения дел категории А. Правда, на все, разумеется, находятся причины, и впоследствии руководитель всегда может очень убедительно объяснить, почему в тот или иной момент времени он посчитал, что именно эта работа была наиболее важна для немедленного выполнения, что не меняет сути дела: причины для выполнения дел категорий С и D есть всегда, а на дела категорий А и B времени постоянно не хватает. Почему это происходит?

Откуда берется срочность, или о психологии выбора приоритетов

Часть срочных – действительно срочных – дел возникает естественным образом, и мы рассмотрели наиболее типичные ситуации, анализируя не важные и срочные дела из квадранта С. Но помимо этого возникает очень много вводных, которые мы начинаем рассматривать как срочные, хотя при внимательном рассмотрении оказывается, что срочными они не являются. Почему же мы склонны считать их таковыми? Дело в том, что срочность и связанная с ней необходимость включения скорости дают нам много приятных ощущений. Сама по себе мысль о срочности дела очень позитивно влияет на нашу мотивацию. Выполняя срочные дела, мы ощущаем себя востребованными, важными и значимыми персонами: ведь без нас никак! Срочность возбуждает и формирует ощущение незаменимости. Мобилизуя себя на срочные действия, мы испытываем приток адреналина, возбуждение с элементами эйфории, а по завершении дела – радость победы после столкновения с ужасной опасностью. Правда, потом часто наступают усталость, опустошенность и ощущение разбитости, но миг эйфории не забывается. Поэтому человек «садится» на эту «иглу», исподволь стремясь снова и снова ощущать пьянящее чувство победы и значимости и не задумываясь о возможном «передозе» (мы уже немного затрагивали эту тему в главе 2 «Планировать или не планировать: есть ли альтернатива?»). Действие «гормонов счастья» и адреналина аналогично действию легких наркотиков.

Кроме того, к такой же модели поведения нас подталкивают и стереотипы, сложившиеся в деловой среде. Чего обычно ждут от руководителя? Решительности, энергичности, деловитости. Занятость стала символом статуса: если ты находишься в потоке дел, значит, ты важен и востребован. Массовая культура формирует героический образ «руководителя действующего», а вовсе не «руководителя думающего». Человек, сидящий как бы без дела, чувствует себя неловко перед окружающими, словно он бездельник.

Умом, мы конечно понимаем, что руководитель должен в первую очередь думать: анализировать информацию и принимать правильные решения. Но поведенческие шаблоны и рефлексы подталкивают нас получить свою дозу эйфории. Поэтому мы так любим срочные дела вне зависимости от их важности. Поэтому мы так радостно хватаемся за дела категории С.

Даже если по-настоящему срочных вопросов нет, мы можем назначить на их роль дела, которые нам по тем или иным причинам просто очень хочется сделать. Например, такие, выполнение которых просто доставляет удовольствие. Возможные причины:

• Знакомое дело. Мы умеем делать его хорошо, поэтому с радостью используем любую возможность показать себе и окружающим свою успешность.

• Интересное дело. Есть вопросы, которые вызывают наш профессиональный или чисто человеческий интерес, поэтому заниматься мы ими готовы постоянно и с удовольствием, задним же числом это всегда можно оправдать – например, тем, что нужно думать о перспективе, или тем, что «я человек и ничто человеческое мне не чуждо». Конечно, я не призываю вас к полной аскезе, и бывает очень даже уместно иногда побаловать себя чем-то интересным, не имеющим практического на сегодняшний день значения – но именно иногда.

• Маленькое дело. Его можно легко сделать и быстро завершить, испытав и душевный подъем, и радость победы. Своего рода «маленькая победоносная война». Большое количество выполненных маленьких дел формирует у нас законную гордость: как много дел я сделал, какой же я молодец.

• Дело без риска. Маленькие дела не несут в себе риска неудачи, поэтому их можно выполнять легко, размашисто, не выверяя каждый шаг и ни в чем себя не ограничивая. Такой режим работы доставляет нам дополнительную толику удовольствия.

• Дело-индульгенция. Выполнением мелких дел можно оправдать «нехватку времени» на дела категории А и В, которые часто бывают сложными технически и психологически, выполняться будут долго, в несколько этапов и с неочевидным результатом. Кроме того, у тех, кто не практикует хаос-менеджмент, дела категории А и В обычно не подвергнуты декомпозиции, поэтому и непонятно, с чего начинать их выполнение. Согласитесь, что никаких шансов получить «гормоны счастья» они не оставляют в отличие от дел мелко-срочных. И руководитель перемалывает всякую труху, а потом с сожалением замечает: вот черт, не успел сделать дела А или В, но ничего, вот завтра, с утра…

• Дело-компенсатор. Голландский ученый Николаас Тинберген (1907–1988), лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине 1973 года, ввел в обиход понятие стрессорной (или смещенной) активности. Если говорить коротко, то ее суть в следующем. В ситуации, содержащей высокий элемент новизны, у животного и человека отсутствуют нужные поведенческие стереотипы, но сам факт неожиданной, а значит и потенциально опасной вводной требует действий. С рациональной точки зрения следовало бы проанализировать ситуацию, но наши инстинкты побуждают нас действовать, а не размышлять, а чем выше уровень беспокойства, тем выше вероятность доминирования именно инстинктов. Руководитель, находясь в стрессе из-за царящего вокруг хаоса (вызванного в том числе и неупорядоченностью вводных), вместо сортировки, декомпозиции и расстановки приоритетов начинает проявлять стрессорную активность, вследствие чего выбирает понятные и прогнозируемые по содержанию мелкие дела. Это помогает отвлечься от беспокойства и оправдать себя: мол, я не бездельничаю, а делаю что могу. В такой ситуации из общей массы вводных руководитель будет выбирать исключительно дела категорий С и D.

• Дело-раздражитель. Некоторые нежелательные события являются для нас вызовом. Кроме того, эффект недовольства событием как таковым может быть усилен пониманием того, что произошедшее указывает – и мне, и окружающим – на возможную некомпетентность или на более низкий статус по сравнению с тем, на который мы претендуем. Невыполненная работа, служебный проступок, нарушение договоренностей – все это служит спусковым крючком, заставляя нас испытывать негативные эмоции вкупе с желанием устранить проблему немедленно, пока она не укоренилась, не расползлась и не стала достоянием гласности. Более того, нам кажется, что мгновенное устранение проблемы «сотрет» ее из событийного ряда. Одна девочка пяти лет как-то сказала мне, подбирая обороненную конфету: «Быстро поднятое упатым не считается» (фраза сохранена в оригинале). Допустим, у нас есть проблема. У нее есть причины. Может быть, этих причин – целый «пазл». Так это ж надо собирать информацию, анализировать ее, принимать комплексное решение, рассчитывать ресурсы и планировать устранение проблемы. Гораздо проще сделать втык виновнику, потребовать «наконец разобраться» и «впредь не допускать», наказать кого-нибудь или: принять быстрое и неправильное решение, а потом словить эффект кобры. Ведь сегодняшние проблемы – результат вчерашних быстрых решений. Но сейчас все хочется сделать именно быстро, а завтра… Завтрашняя проблем будет воспринята как самостоятельная и, в свою очередь, может вдохновить нас на столь же быстрое, хоть и не оптимальное решение. Так нас постепенно засасывает в воронку борьбы с проблемами, часть из которых – рукотворные, и их количество будет возрастать.