Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Признак важности № 3: «Вентиль». Дело считается важным, если его выполнение синхронизирует работу подрядчиков (коллег, подчиненных или внешних партнеров) так, чтобы все нужные результаты появились в нужное время в нужном месте. Этот признак чуточку сложнее, чем первые два; я поясню его суть на примере ситуации, в которой, рискну предположить, побывал каждый. Итак, мы запланировали собрать и запустить двигатель, но не можем это сделать, потому что не хватает двух гаек. Не хватает потому, что на складе их не оказалось. Правда, есть много других гаек, но они к двигателю не подходят. Поставку нужных гаек нужно ждать две недели. Почему возникла такая ситуация? В перечне действий, полученных в результате декомпозиции, не было мероприятия «Уточнить наличие комплектующих на складе и сроки их поставки», или оно было, но его не сочли приоритетным.

Или, допустим, перед руководителем стоит задача, состоящая из 5 мероприятий. Руководитель тут же кидается выполнять два из них и, завершив свою работу, обнаруживает, что три оставшихся мероприятия никто не сделал или выполняет не в должном приоритете. Почему? Руководитель увлекся производством результата и пренебрег управлением, поэтому не запланировал мероприятия «Подготовка к делегированию» и «Делегирование», понадеявшись на «коллективный разум» и ограничившись некоей общей командой «это нужно сделать». «Вентиль» не был открыт, и теперь дела будут выполняться последовательно, хотя могли бы идти параллельно. Дополнительное отягощение: возможно, что теперь руководитель уже будет все делать сам, так как либо разочаруется в «несообразительных» сотрудниках, либо сочтет, что уже «нет времени» объяснять. Правильная расстановка приоритетов выглядит так: вначале озадачь подчиненных, правильно используя компетенции и не пытаясь сэкономить на управлении (открой «вентиль»), потом трудись сам.

Еще одно наблюдение: многие неприятности подчиненные пытаются представить как результат стечения обстоятельств. «На складе не оказалось…» – это случайность или закономерность? Если бы «вентиль» был открыт, мы должны были бы вовремя узнать об этом и вовремя решить эту проблему.

Для себя я этот признак важности называю «триггером», но, в отличие от «вентиля», не у всех это слово вызывает правильные ассоциации. Пока вы не открыли вентиль, работа подрядчиков либо не будет выполняться вообще, либо будет, но не с нужным для успеха дела приоритетом. «Вентилем—триггером» может быть вовремя сделанный запрос, после которого кто-то будет искать информацию, без которой вам не обойтись к определенной дате. В общем, эта категория дел влияет на результаты не так прямо, как дела, отнесенные к важным по признакам № 1 и № 2, а опосредовано, но все же влияет, и существенно. Думаю, что ситуации, в которых были пропущены дела этой категории, вы хорошо помните – они очень похожи на историю из английского стихотворения «Гвоздь и подкова», которое в переводе Маршака звучит так:

Не было гвоздя – подкова пропала,Не было подковы – лошадь захромала,Лошадь захромала – командир убит,Конница разбита, армия бежит.Враг вступает в город, пленных не щадя,Потому что в кузнице не было гвоздя.

Большая пакость вызвана маленькой, казалось бы, недоработкой, и, как пишет уже Михаил Михайлович Жванецкий, «хочется крыть, а нечем…» Я, кстати, обычно стараюсь первым делом выявить именно «вентили—триггеры», чтобы оказать влияние на работу разнообразных подрядчиков, иначе они не то чтобы ничего не будут делать, а, скорее всего, будут делать не то, что в данный момент нужно. А уж потом можно спокойно заняться теми делами, которые никого и ничего не тормозят.

Признак важности № 4: Уникальный ресурс. Дело считается важным, если для его выполнения необходим ресурс, который невозможно исключить или заменить. Он – единственный. Таким ресурсом может быть квалификация, полномочия, оборудование, готовность к сотрудничеству, – в общем, то, без чего в проекте не обойтись никак. В рамках своих консалтинговых контрактов я много раз сталкивался с ситуациями, в которых крупные проекты или были завалены, или спасены буквально чудом и ценой совершенно невероятных издержек только лишь потому, что в процессе планирования контроль над каким-то уникальным ресурсом не был отмечен как приоритетный к решению вопрос. В связи с чем он или вообще не решался, или решался недопустимо медленно, а иногда и человеком, не обладавшим должными полномочиями и квалификацией. В чем проблема? Те, кто не любит в рабочее время развлекать себя и окружающих игрой в рулетку, понимают: именно там, где проблема наиболее нежелательна, она непременно и возникнет – при отсутствии должного приоритета и вытекающего из оного внимания руководителя.

Лирическое отступление. Дела, ведущие к большому выигрышу и к большому проигрышу, обычно более заметны; при взгляде на них возникает реакция: «О! Вот что нужно делать!». Дела, отнесенные к важным по признакам «Вентиль» и «Уникальный ресурс», еще надо разглядеть среди прочих дел. Они не кричат о себе – напротив, такие дела словно прячутся от нас, не подавая никакого «мобилизующего» сигнала. Поэтому очень важно выделять на процедуру «Расстановка приоритетов» достаточно времени.

Что мы получили? Если дело имеет хоть один из выше перечисленных признаков, его лучше числить в категории «Важно». Как быть, если вдруг возникает конфликт приоритетов между важными делами? В моей практике такое встречалось крайне редко, и если, паче чаяния, вы с этим столкнетесь, то я рекомендую учесть, во-первых, фактор срочности, во-вторых, оценить размеры выигрыша или проигрыша и, возможно, даже сравнить приоритеты проектов, к которым относятся сравниваемые дела. Иногда можно усмотреть в конкретном деле не один, а два или более признаков важности. В общем, опять без головы – никуда. Автоматизировать процесс расстановки приоритетов на сто процентов у меня пока не получилось, что, правда, меня и не расстраивает.

Лирическое отступление. Безусловно, мои предложения о критериях важности могут быть подвергнуты как сомнению, так и критике. Призна́ем: речь идет не более чем о качественной, да к тому же и очевидно субъективной оценке. Можно ли сформулировать другие признаки или критерии важности дел? Конечно. Что я могу в связи с этим порекомендовать? Вы можете сами изменить, уточнить или переформулировать эти признаки, равно как и дополнить их любым устраивающим вас количеством новых. Я всегда предлагаю «открытую систему координат», не более того. Сам я использую эти признаки, с некоторыми уточнениями и дополнениями, уже примерно 22 года, и пока мне их хватает. Ранее вместо признака «Уникальный ресурс» я использовал признак «Только я»: если дело могу сделать только я сам, и оно никому не может быть делегировано, его следует считать важным. Сейчас я так не думаю. Мало ли что могу сделать в структуре только я? Допустим, я могу рассчитать параметры усилителя низкой частоты, и в моем перечне дел это дело есть, но вовсе не факт, что оно важно, если никак не приближает меня к значимым для структуры целям.

В одном научно-исследовательском институте мне сказали, что им мало четырех квадрантов, предусмотренных матрицей Эйзенхауэра, на что я порекомендовал начать с четырех, освоить их и уже потом расширять матрицу до любых удовлетворяющих требованиям науки пределов. Об этом можно дискутировать долго. В менеджменте отсутствуют строгие системы доказательств; здесь существуют только логические построения и умозаключения, структура которых зависит исключительно от того набора аксиом, на которых вы базируетесь. Поэтому – свободу попугаям! Пользуйтесь и, если нужно, развивайте и модернизируйте, но помните, что несовершенство рекомендуемой мною модели не должно быть поводом оставаться в хаосе.

Если вы воспользуетесь этими признаками, то разделите сортируемые по приоритетам дела на две группы: важные и не важные. Следующий шаг – отделить срочные дела от не срочных. Для этого я предлагаю использовать уже известную нам по главе 3 парадигму «Не делай сегодня то, что без последствий можно перенести на завтра». «Сегодня» и «завтра» – метафоры, конкретное содержание этих понятий зависит от нашего горизонта планирования. Если мы планируем на год, то срочным для нас будет то, что надо обязательно сделать в этом году и никак нельзя вынести в следующий. Тот же принцип справедлив для планирования на квартал, месяц, неделю и день. Срочным будет то, что правильно выполнить в пределах планируемого периода, не срочное можно без последствий (или с меньшими по зловредности последствиями, чем у срочных дел) вынести в следующий период.