Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Однако руководители часто игнорируют управление текущей работой, не планируя делегирование и контроль, и полагают, что работа будет выполняться сама собой, достаточно лишь «скомандовать». Это не более чем иллюзия, и то, чем вы не управляете, неминуемо сойдет на нет или будет «оптимизировано» сотрудниками в плохом смысле этого слова: все, что под любыми благовидными предлогами может быть не сделано, будет не сделано.

Игнорируя управление выполнением текущей работой (то есть, не выставляя ему должного приоритета), руководители непрерывно «грузят» подчиненных новыми и не всегда хорошо осмысленными идеями, не учитывая реальные возможности и ограниченность ресурса времени («закон трехлитровой банки» и «закон помидора», глава № 3).

Возможен и другой перекос. Руководитель «закапывается» в текущую работу, а на развивающие действия уже «не хватает времени. Выражаясь метафорически, мы периодически должны кормить курицу, несущую золотые яйца – развивать перспективные проекты, а не только извлекать результаты из успешно запущенных ранее. Если не кормить курицу, она перестанет нести золотые яйца, однако надо понимать, что курица сохраняет способность нести золотые яйца в течение какого-то определенного периода времени. Если же перейти от метафоры к бизнесу, то мы с вами понимаем: самый успешный продукт имеет некий период актуальности, поэтому рано или поздно станет невостребованным вообще или в нужном нам объеме.

Значит нам с вами, как обычно, надо уметь пройти между Сциллой и Харибдой – то есть, понимая всю сложность выбора, обеспечить с помощью расстановки приоритетов и вытекающего из нее распределения времени как должное качество управления текущими проектами, так и своевременное их обновление, а потом и замену на новых «кур».

Мимоходом замечу: напрашивается простая на первый взгляд идея – текущую деятельность делегировать сотрудникам, а самому заняться исключительно развитием. Поступать так рекомендуют многие источники, но это удается далеко не всегда.

Во-первых, потому, что даже делегированные сотрудникам работы нужно координировать и контролировать, выделив столько времени, сколько необходимо с учетом «тактико-технических характеристик» сотрудников (ТТХ) и особенностей работ. Поэтому безоглядно «воспарить» над грешным миром оперативных задач не выйдет.

Во-вторых, потому, что далеко не всегда мы будем обладать достаточными экспертными знаниями в области новых проектов, а, значит, нам придется привлекать к этой работе подчиненных, так что мы в любом случае выйдем на расстановку приоритетов.

Информация к размышлению. Если уйти еще дальше в область фантазии, то собственнику можно всю без исключения оперативную работу, и в том числе управление реализацией стратегических планов, передать исполнительному директору, а управлять уже только им. О таком варианте мечтают очень многие собственники. Почему я отношу такие перспективы к области фантазии? А для его практической реализации нужно – всего-то – привести в полный порядок всю систему корпоративного управления: настроить «владельческий контроль», чтобы бизнес не ушел в руки ушлых топ-менеджеров или конкурентов и не развалился, найти честного профессионала, которому можно доверить бизнес, или найти его и отстраивать систему корпоративного управления вместе с ним. Но если вы все приведете в порядок, то, возможно, решите, что «такая корова нужна самому». Ведь желание отойти от дел часто вызвано именно ощущением бессилия и непонимания того, как работает собственноручно выращенный организм и как им управлять. Но это – отдельный разговор. Чего точно нельзя делать ни в коем случае (и что, к сожалению, часто делают «утомленные бизнесом» собственники), так это передавать исполнительному либо генеральному директору компанию «в кулечке», без настроенной системы корпоративного управления.

В дальнейшем я буду называть все, что относится к текущей работе, поддерживающими делами. Они всегда более приоритетны, чем дела развивающие, но и развивающие дела также не следует полностью забывать, они должны быть запланированы к выполнению.

Расстановка приоритетов развивающих дел

Мы можем выбирать один из трех видов развития. Чтобы было нагляднее, давайте представим себе, что у нас есть гребное судно типа бирема с двумя, как следует из названия, рядами весел, и мы решили заняться развитием конструкции этого судна. У нас есть следующие возможности.

• Оптимизация. В рамках этого варианта мы попытаемся максимально улучшить существующую конструкцию без сколько-нибудь серьезного ее изменения. Возможные проекты: подбор лучшего по сочетанию «цена—качество» масла для смазки уключин, улучшение эргономики весел (выбор оптимальной формы рукоятки) и повышение их КПД (выбор оптимальной формы лопасти), улучшение процедуры отбора гребцов, обучение гребцов современной технике гребли, повышение качества отдыха гребцов, анализ ритмов барабана, изучение лучших практик использования колотушки для барабана, выбор кожи для бича надсмотрщика, – думаю, идея вполне понятна, и любознательный читатель может продолжить этот список самостоятельно.

• Усиление. Мы можем попробовать изменить конструкцию, но не радикально, а «линейно», не сильно отрываясь от базовых принципов ее функционирования, – например, переделав бирему в трирему. Установим третий ряд весел и проведем все необходимые сопутствующие изменения: изменим штатное расписание и привлечем дополнительных гребцов, нарастим борта и так далее. Может быть, оснастим судно одним прямым парусом, если его изначально не было на биреме, для чего установим мачту.

• Реинжиниринг. Здесь предполагается коренное, радикальное изменение самой технологии движителя. Мы можем, к примеру, вообще отказаться от весел и попытаться построить трехмачтовую каравеллу или пойти на еще более радикальный шаг: не просто изменить тип движителя (с весел на парус), но и добавить в систему двигатель[13] – поставить паровой котел, не забывая при этом заменить и движитель – отказаться от парусов в пользу гребных колес или даже винта. Но, как вы понимаете, этого не достаточно: подобное усложнение конструкции обязательно потребует не менее радикального изменения системы управления, включая набор навигационных и контрольно-измерительных приборов. Кроме того, нам придется задуматься о квалификации команды судна и о том, каким путем ее повысить: можно ли переобучить бывших гребцов, а если можно, то насколько это будет рентабельно.

В чем трудность выбора? В эпоху бирем парового котла не существовало, что значительно ограничивало круг возможных инноваций. Сегодня перед руководителем открывается огромное количество возможностей для выбора направлений развития. С одной стороны, это, конечно, хорошо. С другой стороны, при расстановке приоритетов возникает множество разноуровневых соблазнов.

Если рассматривать приоритеты развития с точки зрения рациональности, то лучше в первую очередь выбирать режим оптимизации; к такому подходу нас подталкивает и китайская стратагема «Не ищи выгоды за сто ли». Но всегда есть грань, за которой рациональность превращается в близорукое крохоборство. Можно, поддавшись перфекционизму, застрять в «болоте оптимизации» и потратить много времени, например, на выработку оптимальных критериев выбора зебры, из шкуры которой должен изготавливаться барабан для управления ритмом гребли, но мы с вами понимаем, что заметного влияния на скорость и маневренность биремы это не окажет, хотя отчет об улучшении командного взаимодействия будет выглядеть весьма впечатляюще.

Существует некий предел для оптимизации и усиления любой технологии. Так, например, пятиремы (гребные суда с пятью рядами весел) большого развития не получили, именно три яруса весел у триремы оказались оптимальным решением для весел как типа движителя. Пиком развития паруса как движителя оказался клипер, потом пошли паровые суда, первые экземпляры которых существенно уступали парусникам в скорости и маневренности. Но это сочетание парового котла в качестве двигателя и гребного колеса (а затем и винта) в качестве движителя позволило обеспечить дальнейший рост скорости, маневренности и грузоподъемности, парус же себя исчерпал, и его дальнейшая оптимизация и усиление уже ничего не давали.

Как не убить хорошее в попытке достичь лучшего

В качестве примера необходимости регулярного осмысления целей и критериев их достижения может быть взята задача, которую компании постоянно – осознанно или неосознанно, правильно и неправильно – решают в процессе своего развития. Рост оборота компании вызывает необходимость увеличения штата различных «добывающих» и «обеспечивающих» подразделений; кроме того, развитие рынка и сопутствующий ему рост конкуренции, повышение требовательности клиентов, а иногда и уменьшение темпов развитие экономики рано или поздно начинают притормаживать рост бизнеса. Для того, чтобы поддержать его, а иногда и чтобы не допустить падения, компании приходится прибегать к различным «изощрениям», в которых раньше необходимости не было, и либо заставить работать функции, присутствующее «ритуально», либо ввести новые. Например, если раньше реклама разрабатывалась и размещалась благодаря творчеству первого лица, то теперь нужны уже профессиональная разработка и размещение, требующие привлечения серьезных специалистов.