Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Почти на каждом семинаре мне задают вопрос: а что делать, если руководитель не слушает, не понимает, не хочет смотреть планы, произносит фразы вроде «ничего не знаю», «ты должен сделать» и тому подобные? Да, я согласен, с людьми вообще и с руководителем в частности не всегда легко общаться, особенно если точки зрения разные. Путь один – развивать свои навыки убеждения, что будет полезно в любом случае, ибо они обязательно пригодятся в жизни. Если же имеет место «конфликт операционных систем», то, действительно, может быть, договариваться не о чем, а нужно искать другую компанию, в которой ваши несомненные таланты будут, видимо, оценены по достоинству. Для начала я в любом случае посоветовал бы попробовать первый путь.

Таким образом, планирование вообще и декомпозиция в частности помогают решить урегулировать и такие, часто возникающие конфликтные ситуации, так как помогают выработать единый взгляд на объем работ, необходимые ресурсы и синхронизировать подходы к расстановке приоритетов. Без уместной декомпозиции говорить обычно вообще не о чем, да и незачем.

Конечно, руководитель всегда может сказать: покраска забора – работа с наивысшим приоритетом, и вам надлежит отложить все и выполнить эту задачу. Но, наверное, вас не нужно убеждать в том, что ситуации, оправдывающие подобную категоричность, случаются нечасто. Но даже в такой ситуации следует поинтересоваться, а можно ли в принципе выполнить задачу в установленный срок, ведь количество ресурсов, увы, не всегда прямо пропорционально категоричности приказа. И увидеть, чем предстоит пожертвовать после такой команды, мне бы казалось весьма желательным. Возможно, увидев все последствия такого решения «до того, как», ситуация представится вам в новом свете, и вы не будете готовы на столь огромные жертвы.

В качестве консультанта я много раз участвовал в подобных диалогах. Не могу сказать, что приведенные рекомендации, словно волшебная палочка, снимут все проблемы, но они существенно помогают увеличить конструктивность обсуждения и вероятность выполнения работы в нужные сроки.

Оценка адекватности целей. Итак, с помощью декомпозиции мы строим своеобразную «лесенку», и, сформулировав цель, можем увидеть, достижима ли она, так как у нас появляется возможность оценки ресурсов. А если окажется, что цель нереальна? В таком случае мы либо меняем параметры цели, либо изыскиваем ресурсы. Никаких проблем, все гибко. И нет лучшего способа оценить достижимость цели, чем строить эту «лесенку» вместе с подчиненными – посредством декомпозиции. Если все хорошо, то сотрудники видят: да, цель достижима. Не факт, что легко достижима, но достижима. И понятно, какие шаги – мероприятия – надо сделать в первую очередь. И эти действия абсолютно выполнимы.

Возможности для мотивации подчиненных. Вспомним, что подавляющее большинство людей больше всего мотивируют достижимые цели. Убедились, что цель достижима? Прекрасно! Появилась и мотивация. Можно отличиться. Конечно, я имею в виду нематериальную мотивацию; материальная мотивация необходима по умолчанию. Не хотелось бы, чтобы возникло впечатление, будто я предлагаю прекрасный способ сэкономить деньги на зарплате сотрудников. Но далеко не на всех должностях – что бы вам ни рассказывали адепты KPI или продавцы этой методики – можно связать работу и переменную часть заработной платы. Поэтому и мотивация с помощью целей – отличное средство.

Возможности для развития подчиненных. Многих руководителей в той или иной степени не устраивает уровень квалификации подчиненных. Но мы знаем и то, что руководитель отвечает за квалификацию своих сотрудников. Так вот, помимо обучения как такового, можно развивать квалификацию сотрудников параллельно с самой работой. Допустим, вы поручаете подчиненному работу над отдельными мероприятиями, полученными вами в результате декомпозиции. Он с этим справляется. Теперь вы можете делегировать ему работу над отдельной задачей с тем, чтобы он сделал декомпозицию до уровня мероприятий самостоятельно. Кстати, карту проекта с декомпозицией до уровня задач можно отправить подчиненному по электронной почте и таким же образом получить от подчиненного декомпозицию делегированной ему задачи. В перспективе, возможно, ваш подчиненный сможет отрабатывать ваши поручения, сформулированные в виде конечных целей, или даже самостоятельно – по вашему поручению – формулировать такие цели. Все в ваших руках.

Возможности эффективного контроля. Работу мало правильно поручить, ее выполнение нужно эффективно контролировать. А как можно контролировать выполнение «монолитного» проекта или задачи, когда есть только описание цели, а декомпозиция не выполнена? Например, цель такова: напечь 500 кг гречишных блинов к 30 мая, и никакой другой информации не дано. В такой ситуации у руководителя есть четыре базовых варианта контроля:

1. Контроль в режиме барражирующего шмеля: постоянно следим за тем, что и как делает подчиненный;

2. Контроль в режиме спорадических наездов: с той или иной частотой (на встречах, по электронной почте, по телефону) опрашиваем сотрудника при помощи общих вопросов («Как там дела с блинами?») либо по тем или иным аспектам выполняемой работы («Что у нас там с закупкой муки?»)

3. Контроль в режиме напоминания: с определенной частотой спрашиваем сотрудника, не забыл ли он, что к 30 мая он должен испечь блины.

4. Контроль после наступления дедлайна: 15 июня спохватываемся и просим сотрудника предъявить результаты;

Уверяю вас, ни один из этих четырех базовых и наиболее распространенных режимов контроля не является оптимальным, и если первые три просто раздражают сотрудников, то четвертый приводит к ситуации, когда что-либо исправлять или корректировать уже поздно – бобик, как говориться, сдох. И что бы вы ни сделали с виновниками, это никак не повлияет на результат, отличающийся от ожидаемого. Кстати, варианты 2 и 3 могут привести к такому же результату. Вариант 1 – нет, но легко себе представить, насколько огромными будут затраты времени на его реализацию.

Если работа подвергнута декомпозиции, то мы, сопоставив уровень сотрудника по шкалам «хочет» и «может» со сложностью работы, можем выбрать оптимальный режим контроля. Например, мы можем прийти к выводу о том, что первый раз лучше всего проконтролировать подчиненного в момент составления им условий для проведения тендера по закупке муки, что сотрудник должен сделать, допустим, к 5 мая, а вы по итогам контроля этого этапа работы решите, в каком режиме контролировать дальше.

Возможность параллельной и эффективной работы с несколькими «слонами». Без декомпозиции невозможно обеспечить работу в «режиме гроссмейстера». Напомню, что этот режим нужен для эффективного и точного управления всеми областями нашей деятельности. При этом он позволяет не свалиться в иной и внешне очень похожий режим «многозадачности», не метаться. Кроме того, нам не грозит «зависнуть» на каких-то вопросах больше, чем это необходимо. Именно «режим гроссмейстера» позволяет нам концентрироваться ровно в течение определенного времени, необходимого для хорошего «хода», на одной выбранной «партии» – проекте, подчиненном подразделении или области ответственности.

Однако обычно руководитель переключается с одного вопроса на другой по самым разным соображениям и часто исключительно под влиянием обстоятельств. Как же получить возможность в плановом режиме, с нужной скоростью и в оптимальное время выполнять те или иные работы, осознанно и расчетливо переключаясь между делами?

Поясню это на конкретном примере. Итак, вы – генеральный директор. У вас в управлении компания. Структура управления имеет как минимум три «проекции»:

1. Подчиненные подразделения: отдел маркетинга, отдел продаж и так далее.

2. Программы и проекты: работы, которые часто ведутся не только в рамках отдельных подразделений, а кросс-функционально, в них задействованы сотрудники разных подразделений.

3. Области ответственности в рамках функционала: стратегическое развитие, достижение целей, безопасность и тому подобное.

Вы должны правильно распределить свое время. Вам нужно всего лишь:

• анализировать текущую ситуацию, оценивать динамику развития и перспективы, вырабатывать инициирующие решения в областях ответственности;

• управлять подразделениями;

• управлять проектами (пусть даже через ответственных за эти проекты сотрудников).

А время, как мы знаем, жесткий ресурс. Все, что у вас есть – 7 дней в неделю за вычетом времени на сон и личную жизнь. А при чем тут декомпозиция? Сейчас объясню, но сперва задам риторический вопрос: есть ли у вас работы, которые давно надо было бы сделать, но руки не доходят? Вопрос я считаю риторическим, поскольку, задавая его на семинарах, всегда получаю практически единогласный утвердительный ответ. Те слушатели, которые не отвечают на этот вопрос утвердительно, просто выжидают, но при повторении вопроса или в личной беседе все же дают утвердительный ответ.