Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Перед началом работ декомпозиция у исполнителей должна быть доведена (на уместный, исходя из выбранных подходов к декомпозиции, срок) до уровня мероприятий. Затем мероприятия должны быть включены в рабочий график исполнителя и запланированы в конкретные дни и часы, что контролируется или не контролируется руководителем, исходя из уже описанных выше оценок свойств работы и уровня подчиненных. Более подробно мы поговорим об этом в главе 12, описывающей процедуру прошивки календаря.

Руководители обычно не любят заниматься мелочами – или тем, что они считают мелочами. Что ж, вы имеете на этом право, но не забудьте убедиться в том, что этими самыми мелочами таки занимается кто-то из подчиненных. Иначе, как вы понимаете, результата не будет как раз из-за того, что кто-то что-то не сделал. В бизнесе вообще нет мелочей – есть детали, в которых могут скрываться либо Бог, либо дьявол, в зависимости от того, насколько правильно вы сможете определить, на что именно и кому можно не обращать внимание.

Как определить оптимальную продолжительность мероприятия

Сколько времени должно продолжаться мероприятие? Сколько можно и нужно работать без перерыва? Вопрос не праздный. Я бы порекомендовал устанавливать продолжительность мероприятия от 1,5 до 2 часов. В главе 2 мы уже говорили о том, что наш мозг – спринтер и долго выдавать «пиковые» показатели не может. Под пиковой нагрузкой мы понимаем режим, который позволяет использовать мозг «по полной», не приводит к истощению ресурсов и позволяет возвращаться в этот режим работы без длительной «реабилитации». Именно поэтому мы должны обеспечить нарезку всей (с учетом рекомендаций и ограничений, изложенных выше) работы на двухчасовые «кусочки».

Возникает резонный вопрос: означает ли все вышеизложенное, что теперь любая работа должна продолжаться не менее 2 часов? Нет, не означает. Просто наиболее целесообразно нарезать день на полутора—двухчасовые отрезки, в течение которых должны выполняться:

• часть «слона», которую можно «съесть» за это время;

• работа, которую можно полностью выполнить за это время;

• несколько более мелких работ, которые можно полностью выполнить за это время;

Рекомендую не отвлекаться на мелкие работы, а группировать их внутри двухчасового мероприятия. Просто в этом случае мероприятие у нас будет не столько тематическое (то есть посвященное полностью одной теме или же части одной темы), а временное, что позволит намного эффективнее использовать наши «спринтерские» качества и не насиловать мозг без необходимости.

Например, мы можем запланировать несколько звонков, короткие встречи, подписание документов, координацию небольших вопросов и тому подобные дела внутри одного мероприятия. Это намного удобнее, чем выполнять все эти и множество других дел «параллельно», так как при попытке сэкономить время путем выхода в режим многозадачности мы не столько экономим его, сколько нарушаем концентрацию и вдобавок изнуряем мозг бессмысленной нагрузкой.

Снова напомню, что не нужно тупо следовать этим рекомендациям, если обстоятельства подсказывают иное решение. Вы поработали 2 часа и для того, чтобы все завершить, нужно еще 15–20 минут? Было бы неразумно прерываться во имя торжества принципов над разумом. Доведите работу до логического конца. Но если работа занимает 3 часа, то я бы рекомендовал разбить ее на два мероприятия по 1,5 часа. Запланированный же перерыв позволит вам и вторую часть работы сделать качественно.

Если же работа никак не делится на мероприятия логически, просто запланируйте в календаре отрезок в 2 часа – допустим, с 11:00 до 13:00 – и начните работать. Какой-нибудь таймер, в генеральной карте или хотя бы в телефоне, установите на сигнал через 1 час 30 минут. По сигналу оцените оставшийся массив работы и наметьте смысловую «точку», до которой стоит «дописать» и к которой можно будет потом легко вернуться логически.

Смысл процедуры в том, что, проводя декомпозицию, мы готовим работу к выполнению так, чтобы наилучшим образом использовать способность мозга к «спринтерской» концентрации. Вот еще одна аналогия: логично ли нарубить дрова перед тем, как топить печь? Является ли эта работа избыточной и затратной? Да, на первый взгляд, мы зря тратим на это время. Но если этого не сделать, то вдруг окажется, что бревно просто не влезет в топку и вам его так или иначе придется рубить, причем в тот момент, когда уже нужно подбрасывать.

Работа должна быть «нарезана» на двухчасовые отрезки вами и подчиненными. Отсюда и вытекает, что декомпозиция – довольно трудоемкая процедура, требующая правильного планирования времени как на собственно декомпозицию той работы, которую вы собираетесь делать сами, так и на делегирование, координирование и контроль выполнения этой процедуры подчиненными, которые отнюдь не горят желанием выполнять ее должным образом. Это скучно, и не всегда хочется делать свою работу и реальную нагрузку полностью прозрачной для руководства (что по-человечески понятно). Для того чтобы «без горя» инвестировать необходимое для полноценного выполнения процедуры количество времени, нужно хорошо понимать выгоды, которые мы получим.

Результаты декомпозиции

Синхронизация методов достижения целей. Не секрет, что у руководителя и подчиненных нередко расходится точки зрения на то, что именно следует сделать для получения формализованных с помощью целеполагания результатов (см. иллюстрацию на цветной вклейке 2). В итоге подчиненные никак не могут попасть в «мишень ожиданий» руководителя или проявляют инициативу, которая как раз в этом случае и оказывается неуместной с точки зрения руководителя. В итоге возникает и укрепляется взаимное недовольство, отношения надолго портятся, что ведет к демотивированности и переход в режим работы «еж – птица гордая, пока не пнешь – не полетит».

Не менее часто такие разногласия возникают между руководителями и сотрудниками смежных подразделений. Маркетологи ратуют за выпуск новой продукции, продавцы требуют права давать дополнительные скидки и настаивают на увеличении рекламного бюджета, логисты требуют обновить автопарк, производственники хотят выпускать то, что у них хорошо получается, а финансисты норовят всем урезать бюджеты. В итоге возникают сбои, конфликты, перерасход ресурсов, задвоение ответственности и самих работ, а часть необходимых работ не делается вовсе, ибо каждый думает, что эту часть сделает сосед.

Выполнив декомпозицию и получив перечень необходимых и достаточных работ, мы не только находим единообразные ответы на вечные вопросы о том, что и как надо сделать, но и можем назначить ответственных – с той или иной степенью демократичности обсуждения или вообще без него, на ваше усмотрение. Дополнительным эффектом будет уменьшение количества деструктивных действий и конфликтности участников в связи с тем, что все видят как общий перечень работ, так и распределение нагрузки на подразделения или отдельных сотрудников, а потому вероятность возникновения обид уменьшится, хотя, конечно, полностью исключить разногласия и недопонимание не получится. Но чудес мы с вами и не ждем, правда?

Возможность точного расчета ресурсов, в том числе времени. Мы понимаем, что если программа или проект не обеспечены ресурсами, то планировать их бессмысленно: все упрется в «бутылочное горлышко» ресурсов. И довольно часто оказывается, что грандиозные и даже стратегически логичные замыслы оборачиваются пшиком. Причина банальна: не хватило времени. Или денег. Или чего-то еще. Энтузиазм и старание сами по себе не выводят вас из-под действия законов физики.

Мне часто приходится слышать: «Александр, вы, конечно в принципе правы, но на практике очень трудно рассчитать, какое количество времени нам потребуется». Отвечаю я всегда одинаково: «Режьте слона помельче». Если вам трудно рассчитать потребное количество времени, значит, вы делаете декомпозицию недостаточно подробно. При этом не следует забывать про разные виды декомпозиции и не стремиться рассчитать то, что рассчитывать нецелесообразно. Но рассчитать свои действия хотя бы до первой «точки осмысления» можно (и нужно) всегда – мы уже говорили об этом при изучении процедуры «Формулировка целей, обсуждая критерии «правильных» целей в системе SMART.

Есть люди, которые вопрос «когда?» воспринимают как оскорбление, ибо работа их сложна, многообразна и недоступна непосвященным, что усиливает ее уникальность и исключительность и делает неподвластной человеческим законам, не измеряемой и нелинейной. Во всяком случае, им так хочется думать. Не поддавайтесь этому. Спрашивайте. Не обижайте, но и не бойтесь обидеть. Ваши вопросы будут приятны и полезны людям добросовестным, а людей менее добросовестных отучат пудрить вам мозги. Кроме того, такая техника позволяет выявить непрофессиональных исполнителей. Для меня, к примеру, очевидно: если подчиненный не может ответить на вопрос о том, сколько времени ему понадобится, чтобы понять, как приступать к делу, его нужно менять или учить самым азам.