Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Итак, чем же мы заняты, и какие приоритеты нужно пересмотреть с учетом появившейся цели? Возможно, что придется перекраивать весь «недельный пазл» занятости и привычек. Три раза в неделю раньше уходить с работы. Отказаться от занятий спортом, от досуга, от некоторых семейных обязанностей, от привычки сидеть по выходным перед телевизором в качестве заслуженного отдыха. В общем, нужно найти 15 часов. Если найдем, то нужно будет провести цикл переговоров с «совладельцами» вашего времени – руководителем и членами семьи, иначе можем огрести целый набор хорошо прогнозируемых проблем. И вот, наконец, мы видим: 15 часов у нас есть не только гипотетически, но и в реальности. Теперь цель реалистична, и можно заняться «вкусностями» – выбором школы и преподавателя.

Таков правильный алгоритм действий. А как поступают люди чаще всего? Ограничиваются постановкой амбициозной цели, решительно заявляя: все, хватит тянуть! Сейчас или никогда! Сколько можно откладывать! И оплачивают сразу весь курс, надеясь, что это подвигнет их на чудо. Что потом? Некоторое время жизнь героя бурно протекает «по всем осям бытия». Ранние уходы с работы вызывают проблемы, напрягаются отношения в семье, посещение занятий без выученного домашнего задания ни к чему хорошему не приводит. Через некоторое время мы понимаем, что «тянем пустышку» и занимаемся, в общем, делом бессмысленным. И бросаем.

И если бы подобный подход применялся только в занятиях английским или спортом! В работе зачастую используется аналогичный подход. Хотя, как мы видим, это вовсе не обязательно.

О рациональном движении к цели: немного почти что лирических и метафорических рассуждений

Цель – маяк и ориентир. Мы смотрим на цель и выполняем запланированный перечень работ – точно так же, как, разработав маршрут похода, знаем, куда и зачем направляемся. Но мы смотрим не только вперед, на маяк, но и под ноги.

Движение к цели вовсе не обязательно будет напоминать прогулку по гладкому шоссе. Цель может временами скрываться из виду, а на пути будут попадаться ухабы, ямы и коварные расщелины. Более того, в дороге нас могут соблазнять новые, более привлекательные цели; они могут оказаться как новыми возможностями, так и яркими миражами. Поэтому надо не только иметь цели, видеть цели, но и, как рекомендует Владимир Константинович Тарасов, держать цель. По мере продвижения к цели мы обязательно должны осмысливать и правильность самой цели, и правильность выбранного маршрута. И не бояться пересматривать цели и методы их достижения, если за очередным поворотом мы увидим нечто, требующее внесения изменений в наши планы.

Мы должны понимать и условность любого плана достижения цели. К примеру, план похода на 200 километров не может и не должен содержать описание каждого ухаба. Поэтому, держа «на лобовом стекле» параметры цели, мы не забываем переводить взгляд и на тот участок пути, который лежит прямо перед нами. Это обеспечит нам безопасность и предохранит от неожиданного падения. Если вдруг нам покажется, что мы заблудились, не нужно ускорять шаг. Потеряв цель, не нужно удваивать усилия – наоборот, лучше сделать привал и обдумать ситуацию, это поможет найти оптимальное решение и вернуться на верный маршрут.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Вернитесь к процедуре «Прорисовка карты боя» и сформулируйте цели для проектов, которые вы сконфигурировали во время этой процедуры.

• Формулируйте цели с использованием технологии SMART.

• Если какие-либо из свойств (атрибутов) цели не могут быть сформулированы, оцените необходимость их формулирования именно на этой стадии планирования. Если вы посчитаете это необходимым, составьте перечень действий, направленных на получение нужной информации.

• Если такой необходимости нет, оцените, на каком этапе проекта уместно было бы вернуться к продолжению формулировки цели проекта.

Основные тезисы главы 8

• Полноценные цели следует формулировать в основном для проектов, в более рутинных ситуациях надо использовать те параметры SMART, которые уместны.

• Если при планировании какие-либо из параметров цели не могут быть сформулированы, мы не стоим на месте, а начинаем двигаться вперед, наметив «точку осмысления» – срок, в который после выполнения тех или иных работ мы будем продолжать уточнять формулировку цели.

• Процесс целеполагания должен проходить в циклическом режиме.

• Между различными свойствами цели, сформулированными по технологии SMART, всегда должны быть цепи обратной связи.

• Начинать целеполагание можно с любого из свойств, но лучше всего с того, которое является наиболее «твердым», обязывающим и которое мы никак не можем изменить.

• Любой из параметров будущей цели, не являющийся очевидно «твердым», рассматривается как предварительный и может быть изменен либо в процессе цикла обратной связи, либо в одной из «точек решения».

Глава 9

Процедура «Декомпозиция»

Великие дела делаются не единым порывом, а лишь совокупностью правильно выбранных малых дел.

Смысл процедуры, или Как построить лестницу в небо

Давайте представим себе, что прошел год. 365 дней, 8760 часов, 525 600 минут. Секунды считать не будем. Вопрос: какие результаты будут получены? Какие цели – семейные, личные, финансовые и прочие – будут достигнуты? Время пройдет точно. Из 8760 часов какое-то время будет точно занято работой.

Что будет определять наши координаты по оси результатов? Все будет зависеть, как мы уже знаем, не только и не столько от того количества времени, которое мы посвятим работе, а от того, что мы за это время сделаем и как, насколько правильно мы это сделаем.

Мы знаем, что если, к примеру, в двигателе не будет хватать пары деталей, то работать и приносить пользу он не будет, хотя на изготовление остальных деталей будет потрачено должное количество ресурсов. И то, что при этом в нашем распоряжении будут комплектующие от других двигателей, мало поможет.

Почему может не хватить пары деталей? Потому, что кто-то упустит, что детали эти надо поручить заказать или изготовить к определенной дате. А почему этот кто-то совершит столь досадное упущение? Скорее всего потому, что этих деталей не будет в перечне необходимого, в спецификации. А кто-то будет убежден, что вовсе не обязан вникать в такие мелочи, есть подчиненные, которые должны «сами думать», а он им не нянька. Ни разу не слышали подобного от подчиненных вам руководителей? А может быть даже и сами что-то такое использовали в качестве аргументов?

Итак, для получения искомых результатов, которые мы «оцифровали» с помощью целеполагания, нам необходимо обеспечить правильное выполнение необходимого и достаточного набора действий. Обеспечить как посредством своего труда – желательно в минимальной степени – так и управлением действиями сотрудников и (или) внешними ресурсами.

А для того, чтобы обеспечить правильное с точки зрения качества и последовательности действий выполнение, нам и нужно сформировать необходимый и достаточный перечень действий, обеспечивающих желаемые результаты. Для получения этого перечня действий нам и нужна процедура «Декомпозиция».

Зачем обсуждать все это так подробно? Затем, что выполнением этой процедуры часто пренебрегают и именно на ней по незнанию или недомыслию пытаются сэкономить время, в результате чего и оказываются в ситуации «понадкусанных яблок»: ресурсы потрачены, проделана большая работа, все вымотались, успеха нет, зато есть множество «недоукомплектованных двигателей» и лишних, ввиду неприменимости в данный момент, деталей.

Посмотрим на все это с другой стороны. Что такое декомпозиция? По сути это просто: нечто крупное мы разбираем на детали. Многие из нас хорошо знакомы с фундаментальным принципом тайм-менеджмента, рекомендующим есть слона по частям. Более того, когда на семинаре я спрашиваю слушателей о том, почему есть слона следует именно по частям, они быстро дают правильный ответ: потому что слон – большой, а рот – маленький. По той же причине лучше не пытаться обгладывать целого слона, а нарезать его на небольшие кусочки (да простят меня члены общества защиты диких животных за такую метафору). А перед тем, как нарезать слона, его для пущей точности лучше предварительно расчертить.

Нужные дела часто стоят на одном месте или не делаются в срок и с должным качеством вовсе не потому, что на них «нет времени». Причина в первую очередь в том, что слон – проект, замысел – не размечен и не нарезан. Не сделана декомпозиция. А потому и не понятно, как именно двигаться к столь желанной цели. Человек, конечно, не дурак, и вроде бы в принципе понимает, что должно быть сделано. Но именно «в принципе», точного же знания, что именно должно быть сделано в первую очередь, нет. А если первый шаг неочевиден, то все стоит, ибо мы не можем одним махом съесть слона целиком, сколь амбициозной не казалась бы эта цель, сколь остро это бы ни было необходимо и насколько хорошо мы бы этого ни понимали. Никакой проект нельзя просто «взять и сделать». Нельзя просто так взять и построить дом, обновить ассортиментную линейку, разработать эффективную рекламу, найти подходящего сотрудника, начать жить полноценной жизнью, уделять больше времени детям, нельзя просто взять и реализовать какие-либо цели, даже столь благородные и важные.