Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Энтропия целей по оси «собственник – менеджмент». Собственник может не поддерживать предложения менеджмента по инвестициям в систему корпоративного управления. Менеджмент, естественно, чувствует себя не мотивированным, так как налицо расхождение между целями по развитию и, допустим, целями по расходам. Никто не любит, когда от него требуют чудес по принципу «с ресурсами каждый дурак сможет, а ты сделай без ресурсов». При этом могут сложиться две противоположные ситуации.

Первая ситуация: собственник прав, отказывая менеджменту в деньгах. Он видит, что в компании многие работают с прохладцей, а запрос менеджмента не столько обоснован, сколько опирается на неочевидную теорию «нас так учили» и (или) основан на «модных» тенденциях вроде «все компании нашего уровня сейчас обзаводятся ERP-системами». Но, понимая необоснованность притязаний менеджмента на «модернизацию», собственник не может обоснованно опровергнуть их аргументы, что вынуждает его действовать «силой». Итог: «обиженный» менеджмент и снижение показателей.

Вторая ситуация: собственник не прав, поскольку опирается на свои «воспоминания юности» о том, как с помощью «лопаты и такой-то матери» решали все вопросы, при этом никто особенно не заморачивался, да еще и денег не просил, довольствуясь тем, что перепадало «с барского плеча». Примерно так. Итог ровно такой же: демотивация менеджмента.

Бывают, конечно, и смешанные версии, от чего не становится легче. Но случается и так, что собственник видит возможности для активного развития, а менеджмент совершенно не готов поддерживать нужный темп. Из-за избыточной «демократичности» в компании сформировалась прослойка «сытых котов», обладающих собственной властью, позволяющей отбивать попытки собственника повысить результативность или эффективность бизнеса. И опять у нас возникает конфликт целей: одним развитие, другим стабильность. При этом собственник зависит от менеджмента и не готов к тотальной «зачистке территории» – возможно, кстати, и потому, что отвык или разучился впахивать и потерял часть реального контроля над своим же бизнесом, слишком доверившись менеджменту. Или, например, собственник включает в затраты компании свои очевидно личные расходы чем ломает принцип завязанной на прибыль мотивации менеджмента. Это тоже не способствует синергетичной работе, так как менеджмент видит, что он реально не может влиять на показатели, от которых зависят его доходы. Собственник же убежден в своем праве, ибо это его бизнес и необходимость что-то объяснять и тем более что-то согласовывать ему глубоко антипатична.

Энтропия целей по оси «менеджмент – менеджмент». Рассогласование целей может происходить не только по вертикали (иерархии), но и по горизонтали. Руководители могут поддерживать, не поддерживать и даже саботировать проекты, потому что реализация оных может им быть выгодна или невыгодна с точки зрения количества подчиненных, возможностей влияния на ход событий, изменений в реальной власти или влиянии, подконтрольных бюджетов, карьерных перспектив, необходимости интенсифицировать работу или осваивать новые навыки. По мере развития бизнеса в компании может развиваться «ведомственный эгоизм», что вызывает сосредоточенность подразделений исключительно на собственных интересах или показателях с параллельным игнорированием интересов компании.

Довольно типичным последствием роста компании может быть и «засыхание» коммуникации между подразделениями, что является одной из причин пресловутого «ведомственного эгоизма». Пока вся компания помещается «за одним столом», информация буквально витает в воздухе. По мере роста бизнеса необходима настройка специальных координационных мероприятий и формализация каналов обмена информацией, чем обычно никто специально не занимается. Итог: каждое подразделение очень мало представляет себе, чем вообще заняты соседи и какова их роль в достижении корпоративных целей.

Сильно вредят и не очень дружественные (по самым разным причинам) отношения между руководителями, приводящие в свою очередь к рабочим конфликтам. Отношения руководителей охотно поддерживаются и усиливаются их подчиненными, а вместо совместного решения вопросов начинается «спихотехника», подставы, формализм и саботирование решения даже самых простых вопросов. Все это либо вываливается на вышестоящего руководителя, либо срабатывает как бомба замедленного действия, и вместо результата мы видим глубоко эшелонированный многоуровневый конфликт.

Энтропия целей по оси «руководитель – подчиненный». Отсутствие должного уровня управленческой квалификации руководителей приводит к некачественному планированию и делегированию, что вызывает разрыв уже между оперативными и индивидуальными целями и не позволяет обеспечить нужный уровень контроля выполнения порученной работы.

Отсутствие выверенной обратной связи между стратегическими и оперативными целями. Достигнутые оперативные цели нарушают стратегические показатели. Финансовые цели не подкреплены натуральными показателями: например, план по увеличению оборота противоречит урезанию бюджета в части расходов на бензин, телефон, премиальные выплаты.

Промежуточные выводы. Как вы понимаете, я весьма бегло описал самые «выпуклые» ситуации, а вариантов и сочетаний всякого рода факторов повышения энтропии может быть гораздо больше. Довольно часто руководители обвиняют подчиненных в том, что те, дескать, не хотят думать о перспективах и живут сегодняшним днем, и в подобных смертных грехах. Подчиненные же уверены, что у руководителей семь пятниц на неделе, что им все время ставят нереальные задачи да еще хотят, чтобы все было сделано каким-то волшебным образом.

И понятно, что руководителю бесполезно ругаться, сетовать, призывать и необоснованно требовать. Нужно качественно управлять и не забывать, что многие проблемы начинаются именно что с многоуровневой энтропии (рассеивания) целей. Правильная синхронизация целей в системе корпоративного управления не является панацеей от всех бед, но является фактором, необходимым для успешного развития. Кроме того, мало синхронизировать цели на старте. Необходимо предусмотреть их сверку и, возможно, коррекцию в процессе реализации плана. Если это правило нарушается, то сотрудники всех уровней быстро теряют целеустремленность, фокусируются не столько на неактуальных уже целях, сколько на самом процессе работы и либо имитируют деятельность, либо выходят в очень вредоносный «режим РРР» – Работа Ради Работы. Внешне он выглядит весьма привлекательно, ибо все при деле и работают так, что пар валит, но нужных результатов, как мы понимаем, при таком подходе нам не видать.

Целеполагание и мотивация

Без правильного целеполагания невозможна и настройка эффективной системы мотивации. Мотивация плохо синхронизирована, если то, на что нацеливают одно подразделение, приводит к проблемам в других звеньях технологической цепочки. Рассмотрим типичные ошибки.

Рассогласования в показателях. Суть проблемы в том, что выполнение одного или нескольких показателей, к которым привязана система мотивации, приводит к вредным для компании последствиям прямо или косвенно, через проблемы других подразделений (как правило, следующих в технологической цепочке).

Пример. Компания занимается производством и продажей одежды через сеть франчайзи и собственных магазинов. У сотрудников отдела развития премии зависят от количества привлеченных партнеров и открытых новых собственных магазинов с ограничением максимального количества последних (свои магазины требуют инвестиций в ремонт и оборудование, что ограничивается бюджетом). В итоге сотрудники стараются выполнить план по собственным магазинам и перевыполнить план по франчайзи. Итог: магазины открываются, но потом работают плохо. Причины: неправильный выбор партнеров, города или расположения в городе. Со своими магазинами теперь мучается департамент собственной розницы. С партнерами – отдел продаж. У этих отделов свои планы.

У отдела развития, безусловно, существует обязанность оценивать и партнера, и место под магазин, и много чего еще. Но практика сбора показателей обычно оставляет возможности для подтасовок и предвзятого позитивного рассмотрения неочевидных факторов, если на другой чаше весов лежат премиальные. А иногда ушлые сотрудники советуют потенциальным партнерам, что и как написать, чтобы формально все было хорошо.

Эту ситуацию нужно «демпфировать». Можно поручить анализ данных и проверку их объективности другому подразделению, можно создать «совет» из руководителей разных подразделений, а проверку поданных материалов поручить группе экспертов (тоже из разных подразделений), можно привязать существенную часть премии сотрудников и руководителя отдела развития не к открытию магазина, а, например, к итогам его работы за первые шесть месяцев.