Эффективный Черчилль - Дмитрий Медведев

«Решение Горта, к которому мы незамедлительно присоединились, – отказаться от плана Вейгана и идти к морю, – было выполнено им и его штабом с мастерским умением и всегда будет считаться одним из блестящих эпизодов в военной истории Англии» [430] .

Установление доверительных отношений, или Проблема управления «умными» кадрами

Делегируя принятие управленческих решений, повышая степень участия и инициативность своих подчиненных, Черчилль в первую очередь стремился наладить с ними доверительные отношения. В письме к главнокомандующему объединенными войсками в юго-западной части Тихого океана Арчибальду Уэйвеллу премьер подчеркивал:

«С тех пор как вы заняли пост верховного главнокомандующего в этом регионе, я, конечно, не могу давать вам никаких инструкций» [431] .

Именно из-за доверия и высокой степени делегирования полномочий Черчилль очень редко обращался к такой крайней форме принуждения, как приказ. После того как в мае 1942 года он был вынужден отдать главнокомандующему на Среднем Востоке генералу Клоду Окинлеку приказ об обороне Мальты (Окинлек был поставлен перед выбором «либо подчиниться, либо быть снятым с поста»), Черчилль заметил: «С нашей стороны подобный приказ был самой необычной процедурой в отношении высшего военного командира» [432] .

На самом деле доверие к полевым командирам выработалось у Черчилля не сразу. Будучи сам в прошлом кавалеристом и участником нескольких колониальных кампаний, он то и дело хотел вмешаться в управление военными операциями.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: именно из-за доверия и высокой степени делегирования полномочий Черчилль очень редко обращался к такой крайней форме принуждения, как приказ.

Например, в сентябре 1942 года Черчилль стал торопить командующего 8-й британской армией генерала Бернарда Монтгомери и главнокомандующего британскими войсками генерала Гарольда Александера начать атаку против немецких войск под командованием генерал-фельдмаршала Эрвина Роммеля. Начальник имперского Генерального штаба Алан Брук возмущался на страницах своего дневника:

«Теперь моей главной заботой будет остановить Уинстона от суетливых действий в отношении Алекса и Монти, дав им возможность начать наступление тогда, когда они будут к этому действительно готовы» [433] .

В конечном счете Черчилль уступил. Его сила заключалась не в том, что он закрывал глаза на действия своих генералов, а прежде всего в том, что он научился предоставлять им свободу в принятии решений, поборов в себе комплекс «беспокойного лейтенанта».

Доверие тем, кто тебе подчиняется, было одной из отличительных особенностей Черчилля-руководителя и сильно выделяло его на фоне диктаторов-современников. Известно, что Гитлер принимал участие в разработке всех военных операций. И если Черчилль по ходу войны все меньше вмешивался в непосредственно военную специфику возникающих проблем, то фюрер, напротив, постоянно передергивал своих генералов, не давал им свободы действий, обрезая инициативы своей предвзятостью и субъективизмом.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: доверие тем, кто тебе подчиняется, было одной из отличительных особенностей Черчилля-руководите ля и сильно выделяло его на фоне диктаторов-современников.

Доверие между руководителем и подчиненными сегодня рассматривается как один из важнейших факторов эффективного менеджмента. В современной организационной культуре уже стало нормой, что подчиненные знают в своей области больше, чем их непосредственный начальник. «Теперь взаимоотношения „начальника“ и „подчиненного“ больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему „Я начальник, ты дурак“, – подчеркивает Питер Друкер. – Руководитель, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе. Все чаще „служащими“ следует управлять как „партнерами“, а партнерство уже исключает „управление“, поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Может быть, нам следует сформулировать задачу по-другому и вообще отказаться от „управления кадрами“. Исходной точкой может стать определенный результат – как, например, в случае оркестра, которым управляет дирижер» [434] . А секрет успешного дирижера, как однажды признался великий австрийский маэстро Герберт фон Караян, заключается в том, чтобы «вовремя уловить, когда нужно перестать управлять оркестром и предоставить ему возможность играть самостоятельно».

Эффективное делегирование

Препятствия к эффективному делегированию

Несмотря на активное использование в своей управленческой деятельности делегирования, Черчилль иногда совершал ошибки и впадал в очень опасную для руководителей крайность, которая получила название микроменеджмент . Порой дело доходило чуть ли не до курьезов. Будучи министром финансов (1924 – 1929 гг.), Черчилль организовал выпуск правительственного органа печати «British Gazette». Вместо того чтобы полностью доверить издание газеты профессионалам, он предпочел лично вмешиваться в издательские работы. И ладно бы только отправиться в типографию, чтобы лично разобраться, как работают типографские станки, – Черчилль стал учить персонал, как ими пользоваться!

«Уинстон думает, что он Наполеон, но, как это ни странно, рабочие, которые только и делают всю свою жизнь, что печатают, знают о своей работе больше, чем он!» – возмущался один из свидетелей [435] .

Отвечающий за выпуск «British Gazette» Хауэлл Гвинн направил премьер-министру Стэнли Болдуину несколько писем с просьбой повлиять на Черчилля. «Он ворвался в типографию в самое неподходящее время, когда все были заняты выпуском, и начал требовать заменить в наборе какие-то запятые! – возмущался Гвинн. – После чего он потребовал все остановить, чем довел работников до истерики!» [436] .

В какой-то степени микроменеджмент Черчилля стал следствием его безграничной энергии. Он был переполнен жаждой деятельности, принимая участие в решении множества вопросов, часть из которых спокойно можно было делегировать подчиненным. Сэр Перси Джеймс Григ, личный секретарь Черчилля в бытность его министром финансов, вспоминал:

«Очень часто случалось так, что одна его утренняя записка затрагивала огромный спектр вопросов: от черновика какого-то важного правительственного документа до заявления о несвоевременности снабжения членов британского правительства чехословацкими спичками» [437] .