Эффективный Черчилль - Дмитрий Медведев
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
«Его Величество не настроен жаловать наградами до конца войны. Уинстон, напротив же, убеждал Его Величество продвигать и награждать орденами офицеров, главных корабельных старшин, матросов и т. д. Уинстон убеждал, что человека, совершившего геройский поступок, могут убить до окончания военных действий. Конечно, он прав. Я надеюсь, Его Величество изменит свои взгляды» [411] .
Не будучи знаком с разработанной гораздо позже теорией ожидания, Черчилль еще в начале своей управленческой карьеры понял, каким огромным потенциалом обладает сила вознаграждения. Если человек видит, что затраченные им энергия, способности и опыт оцениваются должным образом, он готов с энтузиазмом брать новые вершины.
...МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: не будучи знаком с разработанной гораздо позже теорией ожидания, Черчилль еще в начале своей управленческой карьеры понял, каким огромным потенциалом обладает сила вознаграждения.
Являясь большим поклонником поощрительной политики, Черчилль внимательно следил и за тем, чтобы активное присуждение наград не сказалось отрицательно на ценности последних. «Цель присуждения медалей, звезд и прочих наград состоит в том, чтобы доставить удовольствие и добавить гордости тем, кто их заслуживает. В то же время они не должны становиться доступными для всех. Если всем будут раздаваться награды, они потеряют свою ценность. Это приведет лишь к недовольствам и разочарованиям. Медаль блестит, но не стоит забывать, что она также отбрасывает тень. Следует быть очень внимательным, чтобы избегать в этом вопросе расточительности. Тенденция расширять наградные листы, какими благородными мотивами это не было бы продиктовано, обесценивает знаки отличия» [412] .
Определить же тех, кто своей беззаветной преданностью общему делу действительно достоин того, чтобы быть отмеченным, помогает контроль. И только тогда он будет эффективным, когда все добросовестные труженики получат свои премии, награды, а также другие формы поощрений.
Часть II Организация
...Делегирование
•
Делегирование на практике
•
Ответственность
•
Полномочия
•
Основные принципы организационного инжиниринга
•
Организационная структура
Несмотря на свое огромное значение, стратегическое планирование определяет лишь желаемую картину будущего, указывает направление, куда следует двигаться, определяет цели, которые необходимо достичь. Но для того чтобы все эти замыслы были претворены в жизнь, необходима дополнительная функция управления, которая увязала бы такие ключевые переменные менеджмента, как рабочие задания и человеческие ресурсы. Эту задачу выполняет организация.
В литературе, посвященной менеджменту, под термином «организация», как правило, понимают процесс создания некой структуры, которая позволяет людям эффективно работать вместе для достижения общей цели [413] .
...ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: для того чтобы замыслы были претворены в жизнь, необходима дополнительная функция управления, которая увязала бы такие ключевые переменные менеджмента, как рабочие задания и человеческие ресурсы. Эту задачу выполняет организация.
Нередко случается так, что в соответствии с этим определением весь организационный процесс ограничивают созданием такой структуры, включая деление организации на всевозможные подразделения и прочие действия, связанные с организационным проектированием.
Однако на самом деле выбор организационной структуры – это всего лишь верхушка айсберга. Организационный процесс также включает в себя:
– установление взаимоотношений между рабочими заданиями по должностям;
– координацию разнообразных и разнотипных видов задач;
– объединение отдельных видов рабочих заданий в группы;
– создание взаимосвязи между отдельными работниками;
– определение формального порядка подчиненности;
– распределение и разблокирование имеющихся ресурсов [414] .
Для того чтобы как можно полней передать опыт Уинстона Черчилля в организационном менеджменте, в этой части нашей книги мы сначала рассмотрим, какими постулатами он руководствовался при эффективном делегировании, как понимал и использовал в своей управленческой деятельности такое важное понятие в менеджменте, как ответственность, с какими нюансами и особенностями сталкивался при разделении полномочий. После рассмотрения этих тем отметим основные принципы, к которым обращался британский политик при формировании организационной структуры.
Глава 7. Делегирование
Волшебная сила делегирования
8 июля 1903 года на одном из великосветских обедов впервые встретились подающий надежды двадцативосьмилетний член парламента от Консервативной партии Уинстон Черчилль и известная своими левыми и феминистскими взглядами экономист Беатриса Вебб. Вечером Беатриса записала в своем дневнике:
«Первое впечатление, что Уинстон – беспокойный, неугомонный, я бы даже сказала – несносный молодой человек, без способностей к продолжительному и не слишком возбуждающему труду. Он эгоцентричен, надменен, узко и реакционно мыслит, но при этом у него есть личное обаяние, видно, что он очень храбр и обладает какой-то изюминкой, причем не в мышлении, а именно в характере. Уинстон больше напоминает американского спекулянта, чем английского аристократа».
Практически всю беседу с миссис Вебб Черчилль говорил о себе и своих бесконечных планах. Он хотел, чтобы Беатриса порекомендовала ему кого-нибудь для проведения статистического анализа.
– Я никогда не делаю ту умственную работу, которую за меня могут сделать другие, – произнес он во время разговора [415] .
...ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я никогда не делаю ту умственную работу, которую за меня могут сделать другие».
В этой немного бравурной, немного циничной фразе заключался весь Черчилль. И – главный принцип эффективного управления.
Время – один из самых важных, но и самых ограниченных ресурсов, которыми располагает руководитель. Для того чтобы эффективно выполнять возложенные на него обязанности, менеджер вынужден делегировать (передавать) своим подчиненным рабочие задания и полномочия, необходимые для их выполнения. В противном случае ему придется все делать самостоятельно, что в современном динамичном мире просто невозможно.
По словам одного из классиков менеджмента, американского исследователя Мэри Паркер Фоллетт, «сущность управления заключается в том, чтобы добиться выполнения работы другими» [416] . В этом отношении делегирование представляет собой поистине уникальное и в определенной степени даже волшебное действие, которое превращает исполнителя в руководителя. И от того, насколько эффективно осуществляется этот процесс, напрямую зависит эффективность всей работы управленца. Черчилль понял фундаментальное значение делегирования еще в самом начале своей управленческой карьеры. Впоследствии он неоднократно будет убеждаться в огромных возможностях этой категории менеджмента. Управляя сложнейшими проектами и осуществляя преобразования в отдельных отраслях, Черчилль придерживался золотого правила – использовать свое время только при решении тех вопросов, которые по каким-либо объективным причинам не подвластны его подчиненным. Как говорили в Древнем Риме – De minimis non curat praetor [417] .
