Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные - Дэвид Перл

Помреж, технический персонал, осветители и прочие – это мышцы и нервы любого шоу. Сами они под свет рамп не лезут, но без них не произойдет буквально ничего. Вот почему, когда меня просят провести реформу собраний, я первым делом стараюсь выделить время для общения с личными ассистентами, секретарями и персоналом бэк-офиса. На самом деле именно эти люди находятся на передовой, организуя собрания. Они составляют расписания, рассылают и принимают приглашения, бронируют конференц-залы, расписывают все по минутам, заказывают пончики. В их силах перевести организации – в особенности крупные организации – с рельс недовстреч на Настоящие Встречи.

Недавно я беседовал с клерками органа местного управления. Каждый год они выполняют обязанности личных помощников и протоколистов на тысячах заседаниях городского совета. Они мечтают о переменах, но в той иерархии, где они трудятся, их положение считается незначительным.

«Кто из вас может что-то поменять в проведении собраний?» – спросил я, и ни одна рука не поднялась. «Технически» они правы. Ни у кого из них нет мандата на реформу. Тогда я сформулировал вопрос иначе: «Кто из вас может повлиять на проведение собраний?»

И тут уж почти все подняли руки. Они знали, сколь многого можно добиться, вовремя шепнув подсказку на ухо замученной председательше, тактично дав совет задерганному председателю. Вот вам бэк-офис – безвластный, но весьма влиятельный.

Успешная революция в деле проведения собраний пойдет на пользу не только менеджерам, но и «техническому персоналу». Вот каким образом этот персонал сумеет помочь реформатору:

• Можно изобретательнее указывать время встречи. На собрания со стольких-то ноль-ноль до таких-то непременно опаздывают и с них уходят заранее. Время встречи не совпадает с заявленным часом собрания. Оставьте зазор в начале, чтобы люди успели подтянуться, оставьте запас времени под конец, чтобы те, кто вынужден нестись с одной встречи на другую, успели бы повсюду. При составлении расписания и бронировании помещения имеет смысл указывать не «ровно во столько-то», а «без десяти». Те ассистенты, которые применяют этот метод, еще и заглядывают под конец собрания, чтобы вовремя разогнать начальство. «Такси ждет!» – этой фразы и строгого взгляда обычно хватает.

• Попросите помощника (если у вас есть помощник) следить за тем, как вы исполняете данные самому себе обещания. Например, если вы поклялись не принимать приглашения на собрания без ясно указанной цели, предоставьте секретарю отвечать за вас отказом и стоять на том. Дав помощнику такую власть, не ставьте его в дурацкое положение, приняв это приглашение за его спиной, – иначе вы вернетесь на поле «Старт».

• Заодно дайте помощникам право переспрашивать, зачем вы идете на собрание или организуете его. Раз в квартал проводите беседу с бэк-офисом, разъясняйте свои приоритеты и просите помочь вам придерживаться их. Почти все успешные люди, кого я знаю, имеют такого рода защиту: между их ежедневником и внешним миром стоит привратник, тщательно проверяющий каждый запрос и многие отсеивающий.

• Научитесь ценить время любого работника, а не только руководителей.

«Меня изумило, что подчиненные искренне ценят свое время дешевле, чем время начальника, – вспоминает консультант Рон. – Можно подумать, у младшего персонала времени сколько угодно. Люди носятся как угорелые, стараясь сэкономить хотя бы минутку боссу, а свое время тратят зря. Пусть бы вообразили, что ровно в 17.00 они исчезнут, испарятся. Может, тогда постараются побольше выжать из рабочего дня».

• А вы, помощники, выделяйте в каждом дне свободные от встреч периоды и следите за тем, чтобы начальник вовремя уходил с работы. Если человек считает рабочий день растяжимым, бесконечным, то собранию не суждено закончиться и все будут сидеть в конторе до полуночи.

• Не просите подготовить записи или вести протокол, если вы не собираетесь пользоваться этим материалом. Жалость берет глядеть, как секретари тащат из конференц-зала груду бумаг. И знаю, что еще хуже, чем часами разбирать начальственный почерк и забивать всю эту ерунду в PowerPoint: самое страшное – сознавать, что никто этого читать не будет.

Шагать трудно – значит надо шагать вперед

Чаще всего на территории недовстреч вас будет преследовать усталость. Нужно пробиваться сквозь скопления и заторы ненужных собраний с непреодолимым напором турботигра. Вы не просто сантехник, вы работник аварийной службы, и в любое время суток вас могут вызвать с командой ныряльщиков и спасателей пробивать заторы и удалять скопившийся мусор из сливной трубы организации. Мертвые, умирающие собрания высасывают из вас энергию, как вампиры – кровь. Где же взять силы? Напоследок я предложу вам кое-какие техники и инструменты, с помощью которых вы сможете поддержать свои силы даже «на вражеской территории». Это будут ягоды, грибы или добыча, которой вы сумеете разжиться в нашей игре на выживание.

Как удержать связь, когда и общаться-то неохота?

«Ад – это другие», – сказал Жан-Поль Сартр. Несколько недель кампании за Настоящие Встречи – и вы с ним согласитесь. Я люблю братьев по человечеству (и сестер тоже). Правда, люблю. С чего бы иначе я носился по всему миру, организуя встречи, сотрудничая, вдохновляя, как я надеюсь? Но хоть я их люблю, я не всегда в восторге от них. Посмотрим правде в глаза: вблизи другие люди раздражают, бесят, доводят до исступления. Где найти силы для общения, когда мечтаешь укрыться с головой одеялом и весь день играть в Nintendo? Будут такие времена, когда ваш энтузиазм упадет до нуля. Когда такое случится, пробудите в себе любопытство.

Любопытство – мощнейший генератор той энергии, которая объединяет людей. Ладно, можете не верить мне – я парень общительный, из сферы искусств. Прислушайтесь к суровому титану бизнеса. Назовем его Энгус.

У Энгуса имелась проблемка – небольшая, но существенная. Сам себя он аттестовал «операционистом»: его страстью было создавать большие и сложные инженерные проекты, управлять ими и доводить до завершения. Лучший директор по производству, какого могла себе пожелать крупная инженерная компания. И вдруг совет директоров стал настойчиво проталкивать его в гендира. На посту гендира Энгусу пришлось бы гораздо больше иметь дело с людьми. И это стало проблемой.

Сотрудники глубоко уважали Энгуса, пожалуй, даже любили. Но вот другие – те, с кем Энгус встречался в первый раз, – воспринимали его как человека закрытого, погруженного в свои мысли, необщительного. Таким он действительно был, в особенности на коктейльных вечеринках и других корпоративных мероприятиях, где гендиректор является душой компании.