Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки - Ньюпорт Кэл

Шеннон говорит о том, что необходимо тщательно анализировать все затраты и экспериментировать с протоколами, чтобы в результате разработать оптимальный вариант. В нашем сценарии когнитивные затраты протокола, работающего в условиях гиперактивного коллективного разума, слишком высоки, хотя этот вариант не влечет особых неудобств. Потому мы можем взять за основу протокол, предусматривающий еженедельные собрания и не требующий значительного потребления когнитивных ресурсов, и поискать способы снизить уровень неудобств. Например, можно внедрить такую стандартную процедуру: как только поступает запрос от клиента, ответственный сотрудник немедленно отправляет ответ, в котором благодарит отправителя за проявленный интерес и обещает вернуться с ответом в течение недели. Таким образом, снижается вероятность того, что клиента разозлит задержка. Сохраняется вероятность, что потенциальному клиенту такой ответ не понравится, но своевременный первоначальный ответ и четко обозначенные сроки уменьшают вероятность неблагоприятного развития событий. Такой подход увеличивает расход когнитивных ресурсов, поскольку кто-то должен оперативно отвечать на каждое входящее сообщение. Но эти затраты несравнимо меньше тех, что предполагает гиперактивный коллективный разум, который порождает поток сообщений в результате каждого запроса от потенциального клиента. Похоже, что смешанная стратегия предполагает более низкие затраты, чем любая из первоначальных, поэтому, вероятно, она и станет оптимальной для нашей консалтинговой фирмы.

Если говорить об интеллектуальном труде, то сотрудники этой сферы часто одержимы идеей предотвратить развитие самых худших сценариев: как сделать так, чтобы исключить провалы? Или же предпочитают простые и удобные (но ресурсозатратные) протоколы более сложным (но оптимизированным) вариантам. Революция, произошедшая благодаря теории информации, подсказывает, что таким побуждениям доверять не стоит. Потратьте время на то, чтобы разработать протокол с оптимальными средними затратами, даже если сейчас этот выбор не кажется вам естественным. В долгосрочной перспективе вы можете существенно выиграть.

Теперь мы можем соединить разные куски мозаики, чтобы сформулировать общий принцип, о котором будем говорить в этой главе. Ключевой момент любого рабочего процесса — это способы координации работы сотрудников. Для такой координации требуется коммуникация. А она, в свою очередь, предполагает, что вовлеченные в процесс сотрудники заранее обговаривают правила, регулирующие время и способы обмена информацией. Именно это мы и называем координацией протоколов — неважно, используете вы эту терминологию или нет.

Многие компании при осуществлении большинства операций по умолчанию пользуются протоколами, предложенными гиперактивным коллективным разумом: их просто внедрить и они нравятся сотрудникам. Гибкость таких протоколов часто помогает компаниям избежать неблагоприятного развития событий. Но Шеннон утверждает, что, затратив усилия на разработку более эффективных протоколов для решения этих задач, в долгосрочной перспективе вы можете значительно сократить издержки. Тот труд, который вы сначала вложите в разработку оптимизированных протоколов, многократно окупится в процессе их использования благодаря более низким затратам. Итак:

Разработка правил, которые помогут оптимизировать координацию работы сотрудников, в настоящий момент может вызывать раздражение, но в долгосрочной перспективе они помогут вам трудиться намного эффективнее.

Далее в этой главе мы рассмотрим примеры из практики, чтобы понаблюдать за принципом протокола в действии. Вы узнаете, насколько полезны корпоративные часы и что клиенты могут стать счастливее, если вы ограничите им доступ. Вы также узнаете о том, что случилось, когда группа ученых начала ежедневно проводить текущие совещания, подобно команде разработчиков программного обеспечения. А также услышите доводы в пользу того, почему не стоит назначать встречи, пользуясь электронной почтой. Все эти протоколы намного сложнее, чем электронная болтовня или обмен сообщениями в Slack. Кроме того, некоторые из них допускают вероятность неблагоприятного развития событий. Но все они основываются на доводах Шеннона, и их объединяет общая идея, что, приложив чуть больше усилий, можно получить куда более высокую производительность труда.

В 2016 году я выступал в качестве члена комиссии на одном из бизнес-мероприятий. В эту комиссию также входил предприниматель из Нью-Йорка, занимавшийся технологиями, которого звали Деннис Мортенсен. Позже мы разговорились, и оказалось, что Деннис — генеральный директор стартапа, который находится в процессе перехода от скрытого режима к бета-тестированию. Сервис назывался x.ai, а речь шла об ультрасовременной технологии на основе искусственного интеллекта, которая позволяла решать самые прозаические задачи: организовывать встречи.

Согласно первоначальной задумке, сервис предусматривал использование виртуального помощника по имени Эми. Когда вам нужно назначить с кем-то встречу, вы пишете ему электронное письмо и ставите в копию специальный электронный адрес, чтобы к процессу подключилась Эми. Затем прямо в тексте письма вы просите помощника помочь с организацией встречи. Например, вы можете написать так: «Эми, организуешь мне встречу с Бобом в следующую среду?» И в этот момент происходит нечто удивительное. Эми начинает вести с Бобом электронную переписку, чтобы выбрать в назначенный день время, удобное для вас обоих. А затем добавит встречу в ваш календарь. Звучит как несущественное усовершенствование рабочих процессов. Но в этот проект были вложены серьезные инвестиции. К 2016 году, когда я познакомился с Мортенсеном, компания уже потратила на разработку интерфейса Эми 26 миллионов долларов. К 2018 году сумма общих инвестиций в проект составила 40 миллионов[149].

Компании вроде x.ai, занимающиеся разработкой программного обеспечения для организации встреч, не случайно привлекают пристальное внимание инвесторов. Даже самые ярые сторонники гиперактивного коллективного разума не могут отрицать, что большое количество времени тратится неэффективно, когда белые воротнички пытаются решить эту все чаще возникающую проблему. Я называю стандартную процедуру организации встреч «электронным пинг-понгом с минимальными энергозатратами». В определенный момент переписки становится понятно, что необходима встреча. Поскольку задача неинтересная и несрочная, участники переписки начинают играть в своеобразную игру. Ее негласное правило — быстренько переложить ответственность за назначение встречи на кого-то другого, пусть даже и временно:

«Нам нужно встретиться. Напиши, когда тебе удобно».

«Может быть, на следующей неделе?»

«Звучит неплохо. Для меня оптимальные дни — вторник или среда».

«В эти дни у меня завал. Может, в пятницу?»

«Давай. Во сколько?»

«Утром?»

«Может, в 11? Не слишком поздно?»

«К этому времени я уже уеду на другую встречу. А как насчет следующей недели?»

И так далее…

Когнитивные затраты при использовании такого протокола высоки, поскольку каждое очередное письмо вынуждает вас тратить время на почтовый ящик. Хуже всего то, что когда вы в процессе обсуждения встречи, то вынуждены чаще проверять почту в ожидании ответа собеседника. Ведь невежливо будет пропасть на несколько часов в разгар такого оживленного псевдосинхронного общения.

И ладно бы вам нужно было договориться только об одной встрече. Но на самом деле большинство белых воротничков одновременно пытаются организовать несколько встреч сразу. Как утверждается в статье с мелодраматичным заголовком «Остановите это безумие», опубликованной в журнале Harvard Business Review в 2017 году, «сегодня руководители в среднем проводят 23 часа в неделю на встречах»[150]. Огромное количество встреч и, соответственно, необходимость в их планировании становятся главным двигателем гиперактивной проверки почты, что влечет за собой колоссальные затраты когнитивных ресурсов. Когда вы постоянно обращаетесь к своему почтовому ящику, чтобы стимулировать одно из многочисленных обсуждений об организации встречи, ваша способность к продуктивной интеллектуальной работе значительно снижается. Именно поэтому инвесторы и готовы потратить 40 миллионов долларов, чтобы проверить, сможет ли искусственный интеллект существенно сократить подобные когнитивные затраты. Это невысокая цена за огромные запасы продуктивности, которые высвободятся, если белые воротнички перестанут играть в электронный пинг-понг с минимальными энергозатратами.