Правовое обеспечение предпринимательства - Денис Шевчук

Б. Отражающая взаимодействие между клиентом (и его командой) и бизнесом в целях удовлетворения интересов (потребностей) клиента.

(Но куда же делся консультант в этой системе? Дело в том, что консультант, хотя бы и внешний, становиться частью команды клиента).

Поэтому процесс консультирования может отражаться в трех матрицах управленческого цикла: в первой – отражающим реализацию потребности консультанта, во второй – отражающей потребности клиента в услугах консультанта, и в третьей – отражающим реализацию потребностей клиента в управлении бизнесом.

Поскольку с функциями – операциями в обеих матрицах все достаточно ясно (они весьма однотипны для всех с небольшими вариациями), постольку главным представляется определить функции – задачи для каждой матрицы.

Поэтому, приступая к какому-либо проекту, консультант должен понимать, что он обязан заполнить матрицу, в левом верхнем углу которой сформулирована потребность КОНСУЛЬТАНТА: удовлетворить потребность клиента и получить положенный гонорар. В этой матрице функциями – задачами будут как раз этапы консалтинговой деятельности, а функциями-операциями – обычный управленческий цикл.

В то же время клиент должен составить матрицу, в которой функциями-задачами будет процесс установления взаимодействия с консультантом (его командой). Сюда войдут поиск информации о консультантах, организация первой встречи с консультантом, передача первичной информации, заключение контракта, создание команды для работы с консультантом, орагнизация совместной работы, финансирование работы, прием результатов работы и т. д.

И только тогда, когда станет ясно, как организовать работу консультанта во взаимоотношениях с клиентом, можно строить третью матрицу, в левом верхнем углу которой указана потребность КЛИЕНТА в управлении бизнесом. В этой матрице функциями-задачами будет процесс, который требуется для удовлетворения потребности, а функциями-операциями – приемлемо сформулированный управленческий цикл.

Таким образом, консалтинговая работа предназначена для удовлетворения двух потребностей: консультанта и клиента. Но особенностью любого серьезного консалтингового проекта является то, что взаимное удовлетворение этих потребностей обязательно связано с совместной работой команды клиента и команды консультанта.

Поэтому в процессе работы появляется система: команда консультанта, совместная работа, команда клиента.

А это требует: а) организации совместной работы, б) организации работы консультанта (а что еще сложнее – команды консультанта), в) и организации работы команды клиента. Причем, если консультант обязан организовать работу своей команды, то он заинтересован еще и в правильной организации работы команды клиента, а потому должен сделать все возможное для того, чтобы повлиять на ее работу.

В то же время, клиент обязан организовать работу своей команды и заинтересован в успешной работе команды консультанта. В зависимости от того, как распределяется нагрузка между командами, какая роль отводится каждой из команд и соотношения совместной и раздельной работы команд, можно выделить три типа консалтингового процесса:

А) Консультанты рассматривают ситуацию, самостоятельно разрабатывают рекомендации и реализуют их. Участие команды клиента – в снабжении консультантов информацией и утверждении рекомендованной программы действий. Этих консультантов называют иногда «консультанты по ресурсам» или «консультанты – специалисты». Такими консультантами часто являются юристы, аудиторы, логисты.

Б) Консультанты не является специалистом какой-либо области производства или управления. Они формируют команду из специалистов клиента и руководят работой этой команды. Их задача – обеспечить интенсивную работу этой команды над проблемой. Такими специалистами являются обычно психологи и социологи. Они организуют межличностное и межгрупповое взаимодействие в команде клиента в процессе решения проблемы, очень успешно способствуют реализации решений, снимают противодействие изменениям, происходящим на фирме клиента. Этих консультантов называют «консультантами по процессам». Они не дают рекомендаций клиенту о путях решения проблем, а «заставляют» его команду самостоятельно найти эти пути.

В) Консультанты (именно здесь лучше сказать команда) имеют достаточные знания по различным (необходимым для решения проблемы клиента) областям знаний и обладают навыками управления командой клиента. Такие команды называют универсальными. В результате работы этих консультантов:

• знания специалистов команды клиента местной специфики и проблем соединяются со знаниями и опытом консультантов с синергетическим эффектом (не сложение, а умножение!);

• команда клиента не воспринимает выработанные рекомендации как предвнесенные извне, а считает их выстраданными ими самими – резко снижается сопротивление изменениям;

• трудоемкость работы команды консультантов понижается за счет активного привлечения к работе команды клиента. Из-за очевидности было бы риторикой отмечать что, лучшим из этих трех типов является универсальная команда.

Попробуем рассмотреть общие положения взаимодействия консультанта и клиента и организации этого взаимодействия.

Основным условием успеха их совместной работы является правильное понимание и клиентом, и консультантом того, что следует ожидать от своего партнера по совместной работе.

Сразу уточним – именно партнера, поскольку одинаково опасны любые отклонения от этого равновесия в ролях: и доминирование клиента, т. к. это приведет к снисходительному отношению к рекомендациям консультанта или к ненадлежащему направлению работы по настоянию клиента; и доминирование консультанта, т. к. это исключит рационально – критическое отношение клиента к рекомендациям, а то и приведет к раздражению клиента, привыкшего к самостоятельности, доминирующим положением консультанта. Нарушение паритета приведет к отсутствию активного равноправного сотрудничества.

А активное равноправное сотрудничество необходимо по многим причинам:

– иначе консультант не получит необходимой информации;

– консультант не сможет понять истинных причин обращения к его услугам, не сумеет выявить и сформулировать проблемы;

– консультант не сможет ничему научить клиента, если тот относится скептически к его советам;

– консультант не сумеет выявить скрытые в фирме клиента резервы, не сумеет вовлечь в работу специалистов фирмы и использовать их интеллектуальный ресурс.