Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные - Дэвид Перл

Очень важно, на какой территории улаживается конфликт между людьми или партиями. Вот почему правительство США предпочитает обсуждать взрывоопасные геополитические ситуации в домашней атмосфере загородных резиденций, таких как Кемп-Дэвид глубоко в Катоктинских горах (штат Мэриленд). Неофициальная обстановка помогает людям снять официальную броню и поговорить по-человечески.

Кроме того, уйдя от повседневной рутины, вы поднимете свой разум на другой уровень по сравнению с ежедневным мышлением. Как говорил Эйнштейн: «Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы их создали».

Что есть что на встрече для решения проблем?

У нас нет места, чтобы обсудить этот непростой предмет здесь, но я бы сказал, что эффективность вашей встречи для решения проблем напрямую зависит от уровня вопросов, на ней задаваемых. Вот список вопросов, которые, как мне кажется, хорошо работают на таких встречах, помогая найти креативное решение.

Прежде чем оценивать проблему, оцените свои представления о ней. Если выявятся ложные представления, то и проблема может заметно видоизмениться или даже исчезнуть.

Важно задать себе вопрос, достаточно ли проблема существенна, чтобы тратить на нее время коллектива. Если нет, тогда и не нужно.

Этот вопрос обычно задают вдохновляющие ораторы с конским хвостом на голове, но он подходит и в данном случае. Наше решение проблем (как и наша изобретательность) часто сдерживается боязнью поступить неправильно. Мы можем отказаться от классного решения, потому что оно выглядит слишком рискованным. Попробуйте устроить 45-минутную беседу, в ходе которой люди будут обсуждать те вещи, которые они бы сделали, если бы не могли ошибиться. Отсейте все дурацкие предложения, но оставьте те, что имеют хотя бы малейшую возможность осуществиться.

Если вы не знаете, как решить проблему, испробуйте простенькую технику НЛП. Вместо того чтобы вырабатывать планы, как добраться отсюда туда, представьте будущее, где вы уже решили проблему, и проработайте обратный путь. По идее, это не должно работать, но, тем не менее, работает. Просто потому, что вы используете воображение, а не логику.

Вот это принципиальный вопрос. В фильме «Аполлон-13» все искали правильный ответ: сколько горючего надо сжечь и какую надо развить скорость, чтобы полуразрушенный автономный блок мог приземлиться, когда инженер тихим голосом сказал, что электричество закончится задолго до входа в плотные слои атмосферы.

Команда ученых тщательно работала над проблемой. Но это была не та проблема.

Как любил говорить своим коллегам Марвин Бауэр, специалист из крупнейшей в мире компании по решению проблем McKinsey and Co[44]: «Убедитесь, что вы отвечаете на верный вопрос, а не лечите симптом».

Как мы, решающие проблему, усугубляем ее?

Иногда мы уделяем мало энергии решению проблемы, потому что нам кажется, будто ее решение лежит за гранью наших возможностей или влияния. Мы стесняем свои возможности чувством беспомощности. Я всегда вижу, как человеку становится не по себе, когда он понимает, что невольно способствует той проблеме, для которой он ищет решение. Но в итоге это прибавляет ему сил.

Мой отец любил говорить (свободно цитируя остроумного мудреца Бернарда Левина[45]): «Если у вопроса, который вы пытаетесь решить, есть простое решение, то абсолютно нет смысла дальше его обсуждать». Вопрос, на который нет ответа, все равно стоит задать. Мир бизнеса думает абсолютно по-другому: у всех проблем якобы есть решение, и проблемы появляются для того, чтобы их решать.

Великие деятели искусства любят задумываться над непостижимыми вопросами. Когда Шекспир спрашивает: «Быть или не быть?», он не ожидает прямого, черно-белого ответа. Типичный представитель бизнеса предпочел бы концовку «Гамлета», где на основании статистики и маркетингового исследования доказывалось, что Быть статистически лучше, чем Не Быть, в то время как Не Быть позволяет сократить на круг расходы.

Если у некоторых проблем нет решения, это не означает, что над ними не нужно задумываться. Наоборот, если вы пытаетесь найти ответы на нерешаемые вопросы, вы начинаете думать по-новому. Обсуждение таких вопросов может дать очень полезные дополнительные результаты для организации.

Если вы хотите усилить вашу команду, заставьте ее столкнуться с дилеммой. Это вопрос, на который нет правильных или неправильных ответов. Дилеммы заставляют нас выбирать между двумя (или более) правильными или двумя (или более) неправильными вариантами. Команде приходится думать глубже, использовать способность к суждению, опыт, систему ценностей, а не только интеллект.

Наш состоящий из двух полушарий мозг часто не видит более двух противоположностей. Я как-то помогал проводить на Майорке встречу финансовой компании Skandia. Тогда стратегическое обсуждение зашло в тупик. Одна группа выступала за план А, другая за план Б. Они обратились к Нику Пойнтц-Райту, их сдержанному, но невероятно умному исполнительному директору, за решением: А или Б? Ник, который внимательно следил за процессом обсуждения проблемы, сказал: «Я не думаю, что ответ А или Б. Я думаю, что ответ – сначала А, потом Б». Другими словами, оба варианта подходили, просто нужно было применить их в правильной последовательности.

Это очень важный вопрос, который нужно задавать, когда в команде намечается конфликт. Или кажется, что намечается. Я встречал команды, которые в основном соглашались с тем, как должна решаться проблема, но спорили из-за нюансов. Я называю это «свирепым согласием», и такой процесс часто отбирает у команды намного больше сил, чем реальный спор. Очень часто при этом замешано эго: люди настаивают, чтобы все было сделано, как они хотят, исключительно из соображений престижа. Дженни, мудрая и очень способная чиновница, однажды поделилась своим золотым правилом: «Вы можете добиться от людей чего угодно, если не пытаетесь тянуть одеяло на себя». Если невозможно прийти к единому решению, потому что все спорят о пустяках, помогите людям выйти из этого положения, заставьте их увидеть, что неважно, какой дорогой идти к цели, лишь бы все шли к этой цели. Другими словами, напомните им, что в конце концов они все согласны.