Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Он закончил тем, с чего ему следовало бы начинать: звонками осведомленным людям из своей отрасли, которые могли предложить несколько отличных кандидатов сразу. Он поговорил, например, с бывшим CEO одного из своих поставщиков, который в этот момент работал в консультационной фирме, оказывающей услуги компаниям его отрасли. От него он получил четырех превосходных кандидатов. Он пообедал с профессором бизнес-школы, который привлекался в качестве консультанта по дистрибуции крупнейшими компаниями, – еще пять кандидатов. Причем эти источники не только хорошо понимали проблемы компании нашего CEO и требования вакантной позиции, но и могли предложить свои многолетние контакты. В конце концов CEO остановился на человеке, который фигурировал в обоих списках, и это был крайне успешный выбор.

Когда это надо делать самому

Надо ли самому искать кандидатов при найме руководящих кадров? Или лучше призвать на помощь профессионалов в этой области?

Многие решения о людях не требуют посторонней помощи. Например, когда пул кандидатов ограничен, все они хорошо вам известны, а вакансия точно описана. В этом отношении мне нравится пример одного вашингтонского аналитического центра, который искал аналитика по глобальным экономическим тенденциям. Внутри организации нашлись два очень талантливых кандидата на эту должность, а члены совета оказались лично знакомы с десятком хороших внешних кандидатов, в числе которых были ученые и сотрудники других аналитических центров. Кроме того, председатель совета имел очень четкое понимание того, кто именно нужен для такой работы. Так что ни для кого не стало сюрпризом быстрое назначение на эту должность одного из внутренних кандидатов.

Внешняя помощь также не очень нужна, если ваша компания регулярно проводит проекты подбора одного и того же типа и четко понимает как характеристики предлагаемой работы, так и компетенции, которыми должен обладать финальный кандидат. Так часто бывает с позициями технического или инженерного плана, для которых важны знание особых ноу-хау и экспертный опыт. Тем более что эти «твердые» компетенции обычно намного проще оценить, чем «мягкие» лидерские способности, да и оценку в этом случае внутренние эксперты проведут лучше, чем любые внешние.

Кроме того, на нижних уровнях организационной иерархии последствия ошибок имеют меньшую цену, да и сами ошибки можно устранить быстрее и проще. А с учетом большей частоты подбора кадров именно на нижнем уровне использование собственного внутреннего ресурса для его проведения более выгодно, чем постоянное обращение за внешней помощью.

Когда обращаться за помощью к профессионалам

И все же в ряде случаев целесообразно привлечь внешних советников, включая профессиональные фирмы по подбору руководящих кадров. Например, при найме руководителей высшего уровня, от которых в большой степени зависит прибыльность бизнеса. Как я уже объяснил ранее, когда дело касается сложных позиций, кандидат с высшим уровнем эффективности даст результат в разы больший, чем результат среднего сотрудника. Старшие позиции обладают намного большей властью и более широким спектром ресурсов и возможностей, поэтому их воздействие на организацию больше и в абсолютных величинах. В таких случаях, если фирма по подбору найдет для вас кандидата, который сможет заработать прибыли всего на один процент больше, чем альтернативный, расходы на его поиск окупятся многократно.

Обращение к внешней помощи имеет смысл и в ситуации создания новых позиций, например при диверсификации, выходе на новые рынки, образовании совместных предприятий или развитии новых технологий. В таких случаях организации часто не имеют точного представления о том, какие компетенции потребуются для новой позиции, и не обладают достаточным знанием о потенциальных кандидатах и способах их оценки.

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, могут принести пользу и тогда, когда компания хочет расширить горизонты поиска нового руководителя. Такая ситуация характерна для поисков кандидатов за границей или для небольших экономик, когда заказчику приходится выйти за пределы своей отрасли для поиска кандидата высокого уровня.

Наконец, фирма по подбору топ-менеджеров сопровождает поиск строгой конфиденциальностью. Гарантия конфиденциальности означает возможность ведения таких разговоров, которые при других обстоятельствах не начались бы, и ведения их в конструктивном русле. Как убеждает Ракеш Хурана, фирмы, занимающиеся подбором руководителей высшего уровня, могут привлекать к поиску таких высокопоставленных лиц, которых другим способом привлечь просто невозможно. Поскольку обе стороны заинтересованы в гарантиях конфиденциальности, такие посредники способны добиваться очень многого, при этом минимизируя риски для обеих сторон и увеличивая шансы на успех{167}.

Суммируем ключевые моменты этой главы.

Важно знать, где искать, потому что:

– формирование пула кандидатов задает верхнюю границу возможностей для решений о людях;

– исследования показывают, что следует рассматривать большее количество кандидатов;

– демографические и экономические тенденции снижают относительную доступность квалифицированных кандидатов.

Некоторые вызовы:

– где искать – внутри или снаружи;

– сколько кандидатов рассматривать и когда остановиться;

– как справляться с проблемой взаимного выбора.

Где искать:

– обычно выбор внешнего кандидата более предпочтителен в ситуациях, когда компания развивает новые виды деятельности, сталкивается с новыми проблемами или переживает существенные изменения;

– однако лучшая практика – всегда рассматривать широкий пул, в котором есть как внутренние, так и внешние кандидаты.

Когда остановиться:

– ваша задача – выявить характеристики лучших потенциальных кандидатов путем сопоставления;

– нацелиться на правильную выборку, учитывая, что среди двадцати кандидатов с большой долей вероятности найдется как минимум один высококвалифицированный.

Как искать кандидатов:

– крупные компании должны постоянно прорабатывать планы продвижения и создавать базы данных своих талантов и ключевых компетенций;

– кроме того, необходимо фокусировать как собственные, так и внешние усилия на конкретных потребностях, особенно для высших позиций;

– несмотря на изобилие возможностей рекламы и интернета, прямые контакты по-прежнему остаются очень действенными;

– умный «опрос источников» является крайне эффективным и рациональным способом выявления реальных кандидатов высшей квалификации;

– помощь профессионалов может быть полезной при поиске высших руководителей для заполнения новых позиций; к ней прибегают в случае расширения горизонтов поиска или исходя из требований конфиденциальности.

Когда вы сформировали достаточно большой пул потенциальных кандидатов, вам нужно их тщательно оценить, чтобы быть уверенным в том, что они действительно настолько хорошо, как кажется, соответствуют вашим конкретным потребностям. Это предмет нашей следующей главы.

Глава 7

Как оценивать людей

Это было в июне 1994 года. На календаре – лето, а в Швейцарских Альпах – снег…

Я уже восемь лет проработал в Egon Zehnder International (EZI) и сейчас встречался с Дэном Майландом, в то время CEO нашей фирмы. (Позже он стал вторым председателем фирмы, сменив на этом посту ее основателя.) Разговор проходил в высокогорной долине Энгадин, в Понтресине, накануне одной из конференций EZI, на которой должны были присутствовать наши коллеги со всего мира.

Дэн удивил меня, предложив возглавить всю работу нашей фирмы по профессиональному развитию. Я почувствовал одновременно энтузиазм и тревогу. Мне казалось, что я слишком молод для такой работы. Дэн вежливо намекнул, что дни моей молодости уже прошли и у меня есть необходимый авторитет и способности, чтобы взять на себя такую ответственность.

В каком-то смысле предложение Дэна было частью естественного процесса. В течение нескольких месяцев до этой конференции я проводил масштабное исследование со своим коллегой Дамианом О’Брайеном[35]. Мы пытались понять, насколько хорошо EZI выполняет свою миссию по созданию стоимости для наших клиентов, и одновременно искали возможности для существенных улучшений. Мы проанализировали качество работы по подбору руководящих кадров в каждом из наших офисов по всему миру, проведя интервью со многими клиентами. Кроме того, мы пригласили опытного консультанта по управлению, который специализировался на фирмах, оказывающих профессиональные услуги.

На основании проделанной работы мы с Дамианом пришли к некоторым выводам. Во-первых, наши клиенты, как правило, высоко оценивали наши прямоту и упорство, качество кандидатов, которых мы им представляли, и наше понимание их конкретных нужд. Во-вторых, хотя в целом результаты деятельности EZI впечатляли, некоторые офисы и отдельные консультанты приносили нашим клиентам намного больше ценности, чем другие. Об этом свидетельствовали «твердые» показатели, такие как процент закрытия (то есть доля заказов на поиск руководителей, которые увенчались успешным наймом), скорость закрытия и итоговая успешность работы новых кандидатов в должности.