Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Опрос источников – это мощный инструмент для работы в том маленьком мире, в котором мы живем. Вы можете не знать меня лично, но можете знать кого-то, кто знает меня. А если уж вы читаете эту книгу и наши интересы в какой-то мере совпадают, есть очень большие шансы, что вы знаете того, кто знает того, кто знает меня.

Я не преувеличиваю! В 1967 году социальный психолог Стэнли Милграм попросил нескольких человек в Небраске связаться с биржевым брокером из Массачусетса, которого они не знали. Он предложил этим людям написать письмо кому-нибудь из их знакомых, кто мог бы знать этого человека. Если этот знакомый знал брокера, то он переправил бы полученное письмо ему напрямую. Если не знал – то он должен был переправить это письмо своему знакомому, который, по его мнению, мог бы его знать. Интересно, сколько таких пересылок должно было потребоваться, чтобы письма достигли адресата?

Вы можете подумать, что цепочка состоит из нескольких десятков звеньев. Но в среднем процесс осуществляется в шесть шагов. Это легло в основу теории «шести рукопожатий», «шести степеней удаленности»{165}.

Мы соединены друг с другом очень короткими цепочками связей. Представьте себе, что у вас есть 100 друзей, у каждого из которых тоже есть 100 друзей. При первом рукопожатии (первая степень удаленности) вы входите в контакт со 100 людьми. При втором – с 10 тысячами человек (то есть 100 умножить на 100). Три рукопожатия приведут вас к миллиону человек, четыре – к 100 миллионам, пять – к 10 миллиардам (что уже превышает население нашей планеты), а шесть – к триллиону человек.

Вы можете возразить, что на эти вычисления должна наложить ограничение «кластеризация» – то обстоятельство, что некоторые из ваших друзей являются одновременно и друзьями ваших друзей, так что в наших подсчетах они фигурируют неоднократно. Но системные исследования свидетельствуют, что, даже с учетом этого эффекта, шести контактов вполне достаточно для того, чтобы практически любой житель нашей планеты смог связаться с любым другим.

Еще одно исследование коснулось волшебного мира Голливуда. В США почти полмиллиона актеров, которые снялись в 200 000 полнометражных фильмов. В такой выборке оказалось достаточно четырех связей между актерами, снимавшимися в одном фильме, чтобы установить связь между любыми двумя актерами{166}.

Аналогичное исследование было проведено среди 8000 человек, заседающих в советах директоров компаний, входящих в американский список Fortune 1000. Тогда как 80 % директоров входили только в один совет, каждого человека в целой выборке с остальными связывала короткая цепочка коллег по советам директоров – не большинство, а именно всех.

Я привел эти примеры, чтобы проиллюстрировать простой факт: короткие цепочки связей делают «опрос источников» чрезвычайно эффективным способом добраться до самых квалифицированных потенциальных кандидатов, предоставляя при этом огромное количество качественной информации. То есть они делают ваш поиск крайне эффективным.

Давайте представим, что вам нужен реальный кандидат, который отвечает следующим требованиям: 1) он находится в верхних 10 % пула кандидатов по уровню квалификации, 2) его можно убедить сменить работу. Как показано в табл. 6.1, если вы будете связываться с потенциальными кандидатами в случайном порядке, вероятность найти квалифицированного кандидата по определению будет равна 10 %. Если предположить, что один из пяти (т. е. 20 %) будет заинтересован в обсуждении вопроса о новой работе, то общая вероятность найти кандидата при «холодном» исследовании (т. е. не опираясь на «внутреннюю» информацию) будет равна всего 2 %. Другими словами, если вы полагаетесь на «холодное» исследование, вам необходимо рассмотреть 110 кандидатов, чтобы достичь 90-процентной вероятности найти хотя бы одного реального кандидата.

Табл. 6.1. Эффективность опроса источников

* Количество контактов, необходимых для достижения 90 % вероятности нахождения хотя бы одного реального кандидата.

Мой опыт говорит о том, что хороший источник предоставит вам информацию о гораздо лучших кандидатах с точки зрения квалификации, укажет вам на тех, кто больше расположен к разговору о новом месте работы, даже если эти люди и не предпринимают никаких активных действий для ее поиска. Если объединить самые консервативные предположения об ожидаемой квалификации и мотивации потенциального кандидата, информация о котором получена из хорошего источника, то вам понадобится менее пятнадцати контактов, чтобы достичь существенного уровня вероятности найти по меньшей мере одного подходящего кандидата как по квалификации, так и по мотивации.

Опрос источников – это очень эффективный метод. В нашем примере его продуктивность выше на 800 %!

Опрос источников – постигаем мастерство

К кому можно обратиться за рекомендацией? Самые очевидные внешние контакты – это поставщики, клиенты, агентства, деловые ассоциации, журналисты из деловой печати и т. п. Но по большому счету опрос источников – это высокое искусство, мастерства в котором можно добиться только при постоянной практике. Оно требует креативности, сильных коммуникационных и социальных навыков – если, конечно, вы хотите извлечь максимум информации из своих источников.

Когда я, работая на проекте для Центрального банка Аргентины, выяснил, насколько сложно привлечь кандидатов высшей квалификации, то предположил, что руководители лучших аудиторских фирм, обслуживающих финансовый сектор, могут иметь нужную квалификацию. Но как найти среди них тех, кого может заинтересовать работа в Центральном банке?

Я уже знал, что большинство таких фирм придерживается политики «вверх или наружу»: каждый год определенная часть их квалифицированных профессионалов не продвигается по карьерной лестнице, и часто по причинам, не значимым для той позиции, которую я собирался заполнить (например, они показывают не лучшие результаты в продаже своих услуг). Так что я решил связаться с управляющими партнерами таких фирм напрямую и открыто. Я попросил их позволить нам изучить возможность нанять группу тех их коллег, которые в скором времени так или иначе покинут фирму.

Этот план сработал отлично! Аудиторские фирмы были полны желания помочь Центральному банку, поскольку их волновала стабильность финансовой системы страны. Многие из фирм приветствовали наш поиск, и вскоре была нанята группа руководителей, работавших в одной из лучших в стране аудиторских фирм. Привлечение одновременно целой группы руководителей облегчило весь процесс, поскольку профессионалы знали, что будут работать рука об руку с коллегами, которым они могут доверять.

В свою очередь и Центральный банк испытал на себе благотворный эффект прочных отношений, которые уже существовали между этими аудиторами. Группа смогла приступить к работе в считаные дни, что позволило Центральному банку провести реформы быстро и безболезненно. Финансовая система Аргентины укрепилась настолько, что страна затем легко преодолела «текильный кризис» (связанную с резкой девальвацией на мексиканском рынке панику, которая спровоцировала бегство инвесторов из многих стран Латинской Америки).

Всего пара телефонных звонков

Вспоминаю, как на заре своей карьеры занимался поиском ректора для недавно основанного университета. Комитет по отбору задал одному из кандидатов ключевой вопрос: «Каким образом вы собираетесь искать профессоров?»

Ответ кандидата я помню до сих пор: «Мне нужно будет сделать несколько телефонных звонков: сначала своим знакомым, чтобы спросить, кому звонить, и затем – тому, кого они рекомендуют».

Этот человек был принят. Университет под его руководством всего за пять лет обрел репутацию лучшего в стране по основным предметам и составил серьезную конкуренцию университетам с вековой историей. Ключевой причиной этого явилась способность ректора быстро собрать лучшую в стране команду при помощи эффективного опроса источников.

Главная стратегия опроса источников состоит в том, чтобы думать не о кандидатах, а о тех людях, которые могут знать лучших кандидатов. Мы тратим слишком много времени на общение с неподходящими кандидатами. Гораздо более целесообразно потратить время на общение с людьми, которые могут знать нескольких подходящих кандидатов сразу.

Давайте рассмотрим случай с CEO одной растущей высокотехнологичной компании в Нью-Йорке, который пытался привлечь нового директора по продажам. Дело было в конце 1990-х годов. Он поделился со мной тем, насколько был разочарован результатами публикации рекламного объявления в Wall Street Journal, последующего изучения сотен резюме в течение трех месяцев и проведения почти двух десятков интервью. Он не нашел ни одного человека, который хотя бы отдаленно соответствовал предъявляемым требованиям.