Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Подсознательные предпочтения – мощная штука. Люди ищут образцы для подражания и, вполне естественно, склонны искать подобных себе – по гендеру, национальности, образованию, происхождению… Но естественной склонности поддерживать тех, кто больше похож на нас, надо сопротивляться. Конечно, это не означает, что таких нельзя выдвигать вперед, но нужно непременно убеждаться в том, что мы не пренебрегаем разнообразием.
Лидер должен помочь каждому члену команды сделать именно ту прочную и плодотворную карьеру, к которой он стремится. Помните: двух одинаковых снежинок не бывает. Не может быть универсального подхода к коучингу, наставничеству или шефству. Каждый заслуживает возможности сделать успешную карьеру, не испытывая давления подсознательных предпочтений. Речь идет о движении вперед – о прогрессе, об ощущении и понимании того, что вы развиваетесь. Для кого-то рост и целеустремленность проявляются в желании стать руководителем группы, команды, организации или подразделения. Для кого-то рост – это опыт, использование передовых технологий, возможность путешествовать и жить в разных странах, стабильность, вклад в общее дело… В этом и суть.
Целью может быть и продвижение по карьерной лестнице, но у лидерства множество разновидностей, а путь поисков достижения жизненного удовлетворения бесконечен. И это прекрасно.
Несмотря на значительный прогресс, предстоит еще огромная работа. Каждый лидер может сыграть важную роль в выявлении и устранении предпочтений, в том, чтобы каждый член команды имел возможность проявить себя – не только вчера или сегодня, но и завтра. Каждому из нас пора поспособствовать этому.
Планирование преемственности
Во многих организациях разнообразие есть только в нижнем звене. Военные, например, невероятно разные, но среди рядовых это виднее, чем среди нижних чинов: в некоторых подразделениях до сих пор не встретишь женщину или цветного в высоком звании.
Многие организации сопротивляются разнообразию на руководящем уровне, потому что им некого перетягивать наверх из нижних рядов. Помните: тем, что вы разнообразите высшие эшелоны, вы внесете вклад в непрерывность лидерства в будущем.
Держите шорт-лист наготове
Люди поглощены тем, что им надо сделать сейчас, и далеко не всегда озабочены планированием преемственности. Однако именно такое планирование – лучшая практика, которую мы применяем в нашей административной работе: во FranklinCovey каждый руководитель должен обязательно держать в поле зрения двух человек на случай необходимости передачи полномочий.
Теперь отложите шорт-лист. Выйдите за рамки обычных представлений, обратите внимание на тех, кого вы знаете. Спросите себя: похожи ли на вас люди, которых вы намерены продвигать? Они делают такую же карьеру? Учились там же, где и вы? Подобны вам по характеру? Обратитесь к кандидатам, которые могут выходить за рамки этих черт.
МАРК
К слову о рамках, недавно я обсуждал рекламные акции с крупным поставщиком медицинских услуг в США. Фирма искала «консультанта по организационному развитию» и «управляющего персоналом». Имелось в виду, что соискатели должны быть лидерами высокого уровня. В какой-то момент разговор свернул на то, что, несмотря на многолетний опыт, никто из участников обсуждения не может подняться выше нынешнего уровня. Все должности выше директора уровня требовали ученой степени, которой ни у кого не было.
В той организации одним из условий продвижения по службе была степень магистра, и это означало, что многие из руководящих должностей занимали люди со стороны. Нам необходимо было поразмышлять о том, как выстроить путь к продвижению по службе для тех, кто своим усердием заслужил эту возможность в той же компании.
Бывает и противоположное предпочтение: скажем, я работаю с крупной консалтинговой фирмой, где упорно настаивают на том, что лидеры должны продвигаться изнутри, поскольку кандидат со стороны не может хорошо ориентироваться во внутренних организационных особенностях и структурах. Это предпочтение основано на преимуществе внутриорганизационных знаний. Здесь можно было бы, обратившись к своему списку кандидатов на повышение, включить туда и внешние кадры.
Какой потенциальный талант упускается из виду, когда предпочтения, сознательные и подсознательные, влияют на решения о продвижении по службе? Есть ли в вашей организации правила, которые способны непреднамеренно сузить ваш кадровый резерв и возможности для ваших сотрудников?
С чего начать?
Вернемся к вопросу, который мне слишком часто задают: «С чего мы начнем?» Если речь заходит о жизненном цикле таланта, универсального сценария нет. Организации различаются по размерам, функциям, демографическому составу, корпоративной культуре.
Первый шаг – оценить состояние организации. Для начала определим жизненный цикл таланта – прием на работу, результаты и вовлеченность, продвижение по службе. Копнем глубже: как принимают на работу у вас? Каковы формальные процедуры и что такое неформальный опыт? Испытайте себя: ничего не выдумывайте, формулируя ответ. Если чего-то не знаете, выясните. Все-таки у вас есть представление о вашей организации, о ее сильных сторонах, возможностях и данных, пусть не полностью собранных.
Результаты и вовлеченность требуют сотрудничества. Слишком часто модель жизненного цикла таланта применяют к кадровым вопросам, хотя в идеальных условиях переход к высокой производительности в этой модели требует межфункционального ракурса, включающего кадровые вопросы, юридические аспекты, разнообразие, справедливость и включенность, а также лидерство на всех уровнях. Многие организации, чтобы обеспечить такой подход, создают советы по разнообразию или другие коллегии высших руководителей. Управление жизненным циклом таланта – не дело одного человека или подразделения. Это касается каждого сотрудника, и здесь не обойтись без разных взглядов.
Глава 16. Продвижение по службе
(Читателям для размышления)
1. Оглянитесь на свой опыт управления результативностью и продвижения по службе. Бывало ли, что вы продвигали кого-то исходя из предпочтений? Видели ли такое? Если да, как это повлияло на вас и других участников ситуации?
2. Как действия, нацеленные на результативность, смягчают возможные предпочтения при продвижении по службе?
3. Как предпочтения при продвижении по службе и развитии могут снизить моральный дух, усилия и удержание персонала?
Глава 16. Продвижение по службе
(Приложение для лидеров)
1. Перечислите возможные предпочтения, которые могут быть задействованы.
2. Что могут добавить эмпатия и любопытство к пониманию издержек такой практики?
3. Где можно проявить мужество в виде заботы или отваги, чтобы что-то изменить?
Заключение
Без борьбы нет прогресса.
Фредерик Дуглас, писатель-аболиционист
Как-то раз мы с мужем и сыном возвращались из субботней поездки в McDonalds в Александрии, штат Вирджиния. Мы с мужем оба имели допуск к национальной безопасности, поскольку сотрудничали с правительством США, а потому и жили всего в нескольких милях от Пентагона. Позади мы заметили полицейскую машину: до нашего дома оставалось меньше мили, а она, не включая сирены, приближалась и приближалась. Мы въехали на нашу территорию и припарковались на стоянке перед дверями. Едва муж выключил двигатель, а мы расстегнули ремни безопасности, полицейская машина резко свернула за нами, встав так, чтобы не позволить дать задний ход. Офицер, держа руку на кобуре, выскочил из машины и рванул из кобуры пистолет, едва мой пятилетний сын выпрыгнул с заднего сиденья наружу, прямо рядом с ним. Я вышла из автомобиля в момент, когда мой ребенок оказался прямо перед полицейским со взведенным пистолетом в руке. Подскочив, я спросила, в чем дело. Попятившись, офицер извинился и сказал, что мой муж похож на подозреваемого в преступлении, а того видели в машине, похожей на нашу. Полицейский задал нам несколько вопросов и отправился восвояси. Это была просто ошибка, но чернокожих мужчин и мальчиков в Америке такое пугает. Тогда я боялась не за себя, а за мужа и сына.
Нельзя отрицать, что предрассудки против чернокожих людей довольно распространены в Америке: это проблема, с которой борются все сообщества и правоохранительные организации. Когда мы становимся объектами предпочтений – из-за индивидуальных обстоятельств или общества в целом, – можно переживать пребывание в зоне низкой результативности по-разному, как лично, так и профессионально. Силу и важность принятия мер по искоренению предпочтений, сознательных и бессознательных, невозможно переоценить.
МАРК
Бывает, что я, старший консультант FranklinCovey, каждый день оказываюсь на сайте нового
