Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи

Глава 14. Прием на работу

(Приложение для лидеров)

Оцените вашу корпоративную культуру и методы применительно к подбору и найму персонала, а также к распределению льгот и вознаграждений.

1. Перечислите предпочтения, которые могут на вас влиять.

2. Каким образом возрастание эмпатии и любознательности может помочь осознать слабые стороны такой практики?

3. Где вы могли бы проявить мужество в виде заботы или отваги, чтобы что-то изменить?

Глава 15

Результаты и вовлеченность

Период адаптации сотрудника как игра в «музыкальные стулья»: нельзя привлечь нового игрока, не остановив музыку и не добавив еще один стул. Создать продуманную практику – значит притормозить, внести коррективы, а затем подключить нового сотрудника[69].

Соня Джиттенс-Оттли, руководитель службы разнообразия и включенности Asana[70]

О результатах и вовлеченности речь заходит только тогда, когда вас уже наняли. Эти понятия включают в себя адаптацию, вовлечение, переориентацию и их стратегии. Что такое процесс адаптации? Одинаково ли он проходит в разных областях карьеры, в разных местах и для разных людей? Есть ли в нем возможности для наставничества и коучинга? Как раздают задания и формируют команды? Какие сети связей есть в организации? Оценивают ли здесь данные о вовлеченности и удержании сотрудников, разрабатывают ли проактивные стратегии оптимизации этих данных?

МАРК

Когда я работал в одном федеральном агентстве с группой очень одаренных руководителей, у нас возник вопрос: что такое «подходящий» для организации человек? Мы обсуждали случаи, когда подсознательные предпочтения могут проявляться на протяжении всего жизненного цикла таланта. В частности, разговор зашел о потенциальной возможности акцентирования на том, чтобы новый сотрудник «подходил» – для организации, для продвижения по службе, распределения рабочих заданий и развития всей команды. «Подходящий» – всего лишь одно слово, но возможностей применения у него множество.

Кто-то спросил: «А что такого неприятного в слове "подходящий"? Разве не важно, чтобы наши сотрудники соответствовали ценностям организации?» Очень хороший вопрос. Часто нам гораздо дороже то, до чего мы додумались сами, а не то, что нам преподнесли как правильный ответ. «Подходящий» – слово, которое может оказаться большим эмоциональным грузом для тех, кто остро ощущает, что оно определяет, какое решение будет принято.

Завязалась интересная беседа, и вот к чему мы наконец пришли.

Если «человек подходит» означает, что его ценности и убеждения соответствуют корпоративной культуре, основным ценностям и миссии предприятия, шансы на успех растут. Но – внимание! – слова «подходит» и «подходящий» могут значить и то, что человек соответствует предпочтениям группы, не будет «раскачивать лодку» и мешать. Словом, речь идет о том, что сотрудник не подходящий, а приемлемый. И подходить – важнее, чем быть приемлемым. Наилучшие сотрудники – те, кто разделяет фундаментальные убеждения и ценности компании, однако демонстрирует свой уникальный подход к проблемам и выдвигает новые свежие решения.

Адаптация

Я училась на первом курсе в Университете Джорджа Вашингтона, когда латиноамериканское женское общество нашего кампуса опубликовало небольшой путеводитель для иногородних студентов той же национальности. Там можно было узнать, где купить домашние такос и пупусас, в каких магазинах продаются продукты, которые мы привыкли покупать, где сделать прическу и когда проводятся «латинские вечера». Я приехала в округ Колумбия из Нью-Йорка, и этот путеводитель помог мне почувствовать себя комфортно в преимущественно белом учреждении. Новые сотрудники любой организации тоже нуждаются в формальных и неформальных наставниках, в возможности почувствовать связь с новым коллективом и сориентироваться в незнакомой обстановке.

В большинстве организаций есть какой-то процесс адаптации, но не везде. В одних коллективах регулярно поддерживают новичков, в других – просто показывают, за каким столом работать, считают свой долг выполненным. Главное в адаптации на новом месте – обеспечить, чтобы этот процесс был не формальным, а настоящим.

То же можно сказать обо всех составляющих жизненного цикла таланта, но, по моему опыту, при адаптации чаще проявляются отклонения, граничащие с перегибами. И менеджер по кадрам, и соискатель упорно трудились, чтобы достичь этого момента в жизненном цикле таланта, поэтому не допускайте, чтобы несанкционированные, непоследовательные или неприемлемые явления при адаптации сотрудника мешали ему двигаться вперед.

Назначайте гидов

Создательницы упомянутого мной путеводителя помогли латиноамериканским студентам ориентироваться в новом городе. Помогите новым сотрудникам ориентироваться в новой среде, особенно в структуре вашей организации. Обратите особое внимание на возможности налаживания новых связей. Найдите сотрудникам гида – сотрудника, который не управляет ими и не подчиняется им, но способен помочь изучить все тонкости вашей корпоративной культуры. Гидом может стать кто-то из членов ресурсных групп для различных сотрудников или кто-то, связанный с такой группой.

Действуйте официально

Некоторые организации почти полностью полагаются на неформальное взаимодействие с коллегами и командой, но с неформальностью всегда связаны предпочтения. Проведите официальный сравнительный анализ производительности, установите временны́е рамки. Составьте простые контрольные списки как для нового сотрудника, так и для его менеджера. Постройте организационные структуры, которые занимаются ознакомлением с работой, обучением, онлайн-базами данных.

ЭННИ

Я наблюдала, как организации концентрируются на том, чтобы привлечь таланты, но не заботятся о том, как их удержать. Вписать талант в новые условия гораздо сложнее, чем просто обучить новых сотрудников или обеспечить их нужным инструментарием и техническими средствами. Речь идет также о командной и культурной ассимиляции. Слишком часто основное внимание уделяется назначению обязанностей, а не разъяснению, как их выполнять и кто должен им в этом помочь.

Подход, который мы используем в бизнесе (я наблюдала его и в других компаниях), – программы для новых сотрудников. Мы создавали их много лет, и они охватывают такие области, как развитие лидерства, техническое развитие, финансовое лидерство, анализ данных, кибербезопасность, развитие продаж В2В (бизнес – бизнесу) и многое другое. Эти программы обычно длятся от полугода до нескольких лет, и благодаря им мы можем сосредоточиться на обучении, создании команды, наставничестве и развитии, а также обеспечить более широкую стратегическую перспективу для нашего бизнеса на ранней стадии работы сотрудника. В некоторые программы входят многомесячные ежегодные ротации. Это позволяет с самого начала карьеры познакомить сотрудника с разными сторонами дела и разными людьми.

Важно, чтобы программы обеспечивали не только отличный опыт их прохождения, но и последующую связь с «выпускниками»: эта когорта сотрудников – ключевое звено вашей рабочей силы.

Каждый руководитель должен уделять время развитию, вовлечению и удержанию сотрудников. Все это неразрывно переплетено между собой. Поразмышляйте об этом. Если в рабочей среде я не расту, не учусь, не вовлечена в нее (то есть не так сильно забочусь о результатах и меньше в них заинтересована), если не испытываю причастности к группе, – буду ли я делать все, что могу? Буду ли вносить реальный вклад, внедрять инновации и фокусироваться на продвижении бизнеса вперед? Безусловно, нет.

Вот он, ключ к развитию, вовлечению и удержанию сотрудников. Он не универсален. Если вы нанимаете разных соискателей, но не можете способствовать стимулированию их разнообразных достоинств и гарантировать, что подсознательные предпочтения не станут работать против них, – будьте уверены, эти предпочтения помешают вам. Откуда я это знаю? Взгляните на ваши показатели. Добиваетесь ли вы прогресса там, где необходимо? Движетесь ли туда, куда стремитесь? Если нет, задайте себе вопрос: «Почему?» Не отступайте, проявите целеустремленность, привлеките шефов для решения этой проблемы.

Стратегии вовлечения и удержания сотрудников

Во время рецессии начала 2000-х годов многие организации принялись затягивать пояса. Они избавились от всего, кроме самого, как им представлялось, необходимого, в том числе от обучения, развития и инициатив по стимулированию вовлеченности. В результате во многих организациях наблюдалась стагнация талантов, а по мере восстановления экономики в компании вроде FranklinCovey хлынул поток клиентов, просящих поддержки в разработке стратегий вовлечения и удержания сотрудников. По мере того как экономика восстанавливалась, а безработица снижалась, планка развития сотрудников становилась выше. Если вспомнить о модели результативности FranklinCovey, можно выразиться иначе: сотрудники теперь