Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - Кеничи Омае

До энергетического кризиса пять вышеуказанных проблем едва ли вызвали бы интерес или беспокойство руководства компаний. Но когда разгорелся кризис, многие руководители вдруг столкнулись со всеми этими проблемами одновременно и, по понятным причинам, пришли в полнейшее замешательство. Осознать сложные изменения, которые происходят в современной деловой среде, — трудная задача для любого. Как же тогда подойти к еще более трудной задаче — разработке стратегических планов?

Поскольку предсказывать будущее мы не умеем, нам нужно начать с настоящего, а именно — классифицировать отрасли деятельности компании по четырем категориям: спрос, обусловленный необходимостью возмещения, международное размещение, новый экономический порядок и ускоренный жизненный цикл. Рассмотрим каждую категорию (рис. 13.3).

Спрос, обусловленный необходимостью замещения. Первая категория включает отрасли деятельности, в которых спрос колеблется в прямой зависимости от текущих экономических условий. Один из примеров — потребительские товары длительного пользования. Срок службы холодильника или стиральной машины составляет в среднем четыре-пять лет или даже больше; в любом случае он измеряется годами, а не днями или неделями. Потребители планируют замену этих продуктов, ориентируясь на свои доходы; следовательно, они могут продлить или сократить срок их эксплуатации. Если они решают использовать такой продукт пять лет вместо четырех, как раньше, результатом будет падение годового спроса на 20%. Поэтому отрасли, связанные с производством товаров длительного пользования, в зрелой фазе подвержены достаточно сильным колебаниям спроса в результате изменений экономической среды.

В принципе, после того как эти продукты были внедрены во все целевые домашние хозяйства и базовые нужды потребителей были удовлетворены, рынок становится «зрелым» и подверженным колебаниям. В этот момент стратегу необходимо переключить свое внимание с внедрения и охвата рынка на управление колебаниями спроса.

Компания быстро станет неконкурентоспособной, если ее структура прибыли сильно зависит от изменения спроса. Следовательно, первое, что необходимо сделать, — снизить точку безубыточности, увеличив соотношение переменных и постоянных затрат. Необходимо ограничить естественное

Рис. 13.3. Изменение деловой среды

стремление инвестировать в дополнительные производственные мощности и переключиться на субподрядчиков в целях увеличения доли переменных затрат. Если ожидаются значительные затраты на рекламу, их следует распределить на определенный период. Также нужно позаботиться о том, чтобы не создавать слишком больших товарных запасов, особенно если на рынке начинается падение спроса. Никогда не следует увеличивать постоянные затраты, ценообразование должно быть агрессивным в период роста, но сразу после того, как пик спроса пройден, цены должны снижаться быстрее, чем у конкурентов.

Международное размещение. Рынки этой категории товаров не претерпевают серьезных колебаний, и нет опасений, что они исчезнут. По сравнению с прошлым эти рынки остались практически неизменными. К данной группе относятся отрасли, в которых произошло резкое повышение цен на энергоносители и сырье — выплавка алюминия и нефтехимическая промышленность, а также те, в которых особенно резко повысились затраты на рабочую силу — текстильная и обувная промышленность, производство фанеры.

Для этих отраслей, где конкуренция ведется на международном уровне, названные мной в предыдущем разделе меры — сокращение издержек или снижение точки безубыточности — будут недостаточными. Производитель алюминия может компенсировать растущие цены на энергоносители, построив самый современный и высокопроизводительный завод, но только это не восстановит его конкурентоспособность и уровень прибыли в Японии.

Следовательно, руководство компаний в этих отраслях должно серьезно рассмотреть возможность вертикальной интеграции. Нисходящая интеграция имеет смысл в том случае, если прибыли увеличиваются непропорционально. В ином случае компании лучше превратиться в поставщика, чтобы продавать сырье, а не перерабатывать его самостоятельно. В качестве альтернативы компания может выбрать восходящую интеграцию, инвестируя средства с целью получить контроль над сбытом и сетью распространения.

Новый экономический порядок. Отрасли, входящие в эту группу, в основном производят капитальные товары и товары промышленного назначения, они потеряли надежду на высокий рост в результате повышения цен на нефть и другие виды топлива. Из-за серьезного падения спроса на эти товары инвестиции в производственные мощности, когда-то считавшиеся критическими, оказались не нужны.

Самый наглядный пример — нефтяные танкеры. Сегодня в мире существует переизбыток танкеров. Раньше считалось, что продажи танкеров будут расти даже после нефтяного кризиса 1973 г., с обновленной, более высокой ценовой структурой. Но на практике из-за уменьшения количества заказов судостроители были вынуждены сохранить старую ценовую структуру, введя новую структуру себестоимости. Через семь лет после энергетического шока эта индустрия по-прежнему переживает серьезные трудности. Электроэнергетическая промышленность находится в похожей ситуации, поскольку из-за высоких цен на электроэнергию спрос на нее упал.

Единственным выходом для лидеров в таких отраслях, вероятно, остается реструктуризация путем слияний и приобретений. Как уже говорилось, стратегия снижения точки безубыточности подходит для отраслей, ориентированных на сборку потребительских товаров длительного пользования, которые подвержены колебаниям спроса; но из-за изменения структуры цены и себестоимости в неблагоприятную сторону производитель капитальных товаров не выживет, если попытается работать с низкой точкой безубыточности. Такой компании нужно либо диверсифицироваться в другие отрасли, либо избавиться от некоторых крупных основных средств и приготовиться к выживанию в период спада деловой активности почти без надежды на рост.

Следовательно, руководство может оказаться перед неприятным выбором: вступить в партнерство с компанией, которая имеет избыток капитала и работает в отрасли с привлекательными перспективами, или свернуть часть своих операций и распродать активы, которые используются неэффективно. Если эти компании попытаются просто задержать дыхание под водой, им вряд ли удастся когда-нибудь снова вынырнуть на поверхность.