Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - Кеничи Омае

В это время компании Matsushita, Sony и еще четыре ведущих производителя автоматизировали свои заводы цветных телевизоров, благодаря чему сократили численность занятых в основном производстве рабочих на 40-50% и повысили производительность на 25%. Уменьшив количество деталей в своих продуктах, они повысили их качество. Это можно сказать и о других японских производителях бытовой техники. Вместо того чтобы делать вещи так, как их делали десять лет назад, они изменили психологию отрасли. Потребители не увидели никакого повышения цен, потому что производителям не нужно было перекладывать на них свои высокие издержки.

Как видно на рис. 14.1, цена бытовой техники для японского потребителя держалась примерно на одном уровне в течение пяти лет, хотя общий индекс потребительских цен устойчиво повышался. Это стало возможно исключительно благодаря переходу от трудоемкой к капиталоемкой структуре автоматизированного производства.

Одно из важный последствий этого фундаментального изменения заключается в том, что традиционное ценообразование, основанное на кривой опыта или обучения, устаревает. Поскольку затраты на рабочую силу составляют лишь малую долю общих затрат, сегодня имеется гораздо меньше простора для улучшения через обучение персонала или накопление опыта. В условиях более высокой доли постоянных затрат стратег должен выбрать совершенно другой подход к производству таких же или улучшенных продуктов. Сам по себе опыт больше не гарантирует компании конкурентного преимущества, потому что ее конкуренты начинают смотреть на отрасль и свою роль в ней совершенно иначе.

Рис. 14.1. Индекс цен на японскую бытовую технику

Например, за десять лет численность персонала компании Toyota Motor, одного из лучших производителей автомобилей в мире, осталась неизменной: примерно 45 тыс. человек, а объем выпускаемой продукции увеличился в 2,5 раза. Таким образом, производительность компании Toyota — и ее конкурента Nissan, который пошел тем же путем — сегодня примерно в 2 раза выше, чем у иностранных конкурентов, даже с учетом различий в вертикальной интеграции (рис. 14.2). Преодолеть столь мощное конкурентное преимущество, как накопленный опыт, можно лишь в том случае, если начать все с чистого листа, с нуля, и проектировать завод и продукт одновременно. Сделав именно это, Toyota раньше других в автомобильной промышленности перешла от трудоемкого к капиталоемкому производству. В отличие от Генри Форда, который был готов продавать потребителям любой цвет по их желанию, пока это был черный, господин Тайити Оно из компании Toyota решил, что каждый покупатель желает иметь хоть немного, но другую модель, и что нет причин не удовлетворить это желание. Для этой цели он придумал и внедрил так называемую систему канбан (таблички), которая позволяет производить множество разных моделей в той последовательности, в которой завод получает заказы от своих дилеров. Поставщикам комплектующих рассылаются компьютерные распечатки спецификаций конкретного автомобиля, в которых указываются тип и количество требуемых комплектующих, а также день или время, когда они должны быть доставлены. Эти распечатки вывешиваются вдоль главного сборочного конвейера. Чтобы собрать любую машину, необходимо синхронизировать по времени доставку всех деталей этой конкретной модели, чтобы они встретились в нужный момент в нужном месте сборочной линии. Такую схему производства в Toyota называют «производством точно вовремя» (рис. 14.3).

Рис. 14.2. Эффективность японских производителей автомобилей

70 71 72 73 74 75 76 77 78 79

Рис. 14.3. Капиталоемкая система канбан компании Toyota

Кроме того, компания заменила свой старый прессовочный станок, в котором на смену пресс-форм уходило несколько часов, на новейший штамповочный пресс, похожий на гигантскую Lazy Susan [Lazy Susan — «Ленивая Сюзанна» — крутящийся столик для закусок, приправ и соусов в американских заведениях быстрого питания. — Прим. пер.], где пресс-формы для разных моделей, от Celica до Corolla, можно сменить за две минуты.

Выгоды этой системы для компании Toyota очевидны. Во-первых, она избавляет компанию от необходимости хранить запасы сырья и комплектующих, за нее это делают поставщики. Во-вторых, при возникновении любой производственной проблемы останавливается вся сборочная линия, поэтому корректирующие меры принимаются руководством очень быстро.

Но такая система стоит денег. Производители автомобилей из Детройта тоже начали преобразовывать свое традиционно трудоемкое производство в капиталоемкое через 10-15 лет после того, как это сделала Toyota, одновременно стараясь реагировать на нужды потребителей и сохранить поддержку со стороны своих рабочих. Такое фундаментальное изменение — непростая задача, поэтому все ориентированные на сборку компании, в какой бы отрасли и стране мира они не работали, должны отнестись к нему очень серьезно.

Уход от трудоемкого производства неблагоприятно сказался на развивающихся странах. Поскольку доля затрат на рабочую силу в структуре себестоимости значительно снизилась, таким компаниям, как Toyota, отныне нет надобности искать дешевую рабочую силу в Малайзии, Индонезии или на Филиппинах.

Если исходить из теории Гилберта Кли4 об однородности мира и снижении важности политических границ и конфликтов интересов между компаниями и правительствами стран-хозяев, разумно предположить, что компании могут работать в глобальном масштабе, чтобы оптимизировать свой потенциал прибыли.

Как мы теперь знаем, этого не произошло. На самом деле, в течение 20 лет происходило обратное. На рис. 14.4 представлена структура добавленной стоимости одной японской компании, имеющей около 30 производственных баз по всему миру. Первое, что бросается в глаза: затраты на рабочую силу, занятую в основном производстве, составляют всего 5% общих издержек компании. Даже с учетом накладных расходов и других переменных затрат их доля немного превышает 10%. Если же взять затраты на рабочую силу

Рис. 14.4. Экономика производства бытовой электроники

всех производителей бытовой техники из стран, входящих в ОЭСР, средний показатель составит 14-15% валовых издержек. Разумеется, в развивающихся странах рабочая сила стоит раза в два меньше, но разница 7-8% недостаточна для того, чтобы покрыть расходы на страхование и транспорт, которые обычно составляют 10-15% (рис. 14.5).