Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - Кеничи Омае

Вырваться из характерного для зрелых рынков застоя нелегко. Но возвращение к основам и критическое отношение к «здравому смыслу» порой могут дать путеводную нить, которая приведет вас к действительно радикальному прорыву. Как ни странно, но именно ситуация застоя дает талантливому менеджеру, который не стал пленником здравого смысла, но обладает свободным и творческим стратегическим умом, шанс ввести новые, благоприятные для себя правила игры.

Согласно теории предельной полезности, появившейся в XIX в., экономические ресурсы состоят из трех элементов: рабочая сила, земля и капитал. Впоследствии ученые добавили четвертый элемент — предпринимательство. Сегодня нам нужно принимать в расчет еще два ресурса: материалы и технологии. Неравномерность распределения этих ресурсов в мировом масштабе поражает.

У большинства людей при упоминании о «неравномерном распределении ресурсов» в сознании тут же всплывают нефтяные богатства OPEC. Но это лишь один из примеров. К сожалению, добиться более равномерного распределения ценного сырья через национальные границы неимоверно дорого и чрезвычайно трудно по политическим причинам. Кроме того, будет ошибкой рассматривать неравномерное распределение сырья как проблему, затрагивающую только развивающиеся страны.

Многие богатые редкими ресурсами страны не хотят продавать их другим странам в виде сырья. Например, провинция Альберта на западе Канады имеет богатые месторождения природного газа, но его продажа ограничена сложными условиями. К продукту должна быть добавлена стоимость, причем канадской рабочей силой (например, его необходимо перерабатывать и продавать как метанол, а не как природный газ), его запрещено сжигать как топливо.

Диверсификация источников поставки была традиционным методом уравнивания дисбаланса в сырьевых ресурсах (через поставку сырья в страны, которые его не имеют) и стабилизации потока. Но когда страны-производители объединяются, как это сделали члены OPEC, такая тактика перестает работать, и единственное остающееся у стран-потребителей средство — применение политической или военной силы. В любом случае диверсификация источников поставки обходится относительно дорого, потому что затрудняет достижение положительного эффекта масштаба. Если только речь не идет о действительно больших объемах, поставщиков нелегко заставить снизить цены.

Вообще любое сглаживание дисбаланса в распределении сырья между странами дается с трудом. Например, Япония, экономика которой основана на экспорте товаров, произведенных из импортированного сырья, вынуждена приобретать дорогую нефть, газ и железный лом за границей. Чтобы выжить в условиях подобной дороговизны сырья, японцам приходится постоянно бороться — осуществлять концентрированные инвестиции в производственные мощности, поскольку только так они могут обеспечить конкурентное преимущество своих товаров на международных рынках.

Японская сталелитейная и судостроительная индустрии до настоящего времени успешно поддерживали это конкурентное преимущество. Но в других отраслях, например в нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности, выплавке алюминия, эффекты масштаба не достигли того уровня, когда японские компании могли бы производить конечные продукты с достаточно низкими затратами, чтобы компенсировать высокую стоимость сырья. Эти отрасли, находясь под постоянной угрозой со стороны иностранных компаний, вынуждены делать выбор между крупными капиталовложениями, с одной стороны, и закрытием или сокращением — с другой, и никаких радикальных изменений здесь пока не предвидится.

Дисбаланс в распределении другого ключевого ресурса — технологии — можно рассматривать с двух позиций. Первая исходит из того, что выбор технологии уже сделан, и рассматривает технологические решения как точки на множестве между двумя противоположными концепциями: фундаментальная технология против прикладной, технология разработки продуктов против технологии производства, системы управления против оборудования. Стандартный вопрос: достигнут ли баланс между этими двумя противоположностями и насколько правильно выбран акцент. Люди, которые подходят к вопросу технологии с этой точки зрения, часто утверждают, что компании традиционно пренебрегают фундаментальной технологией в пользу прикладной или что технология производства доминирует над технологией разработки продуктов, имея в виду внимание руководства и распределение ресурсов. Иногда компания никак не контролирует отдачу многомиллионных инвестиций в исследования и разработку, но поднимает шумиху вокруг проекта, который обещает радикальное технологическое улучшение, а к работе над ним привлекается консультант или другая помощь извне, затраты на которых составляют крошечную долю всего бюджета на НИОКР. Лучший способ исправить подобный дисбаланс — как можно быстрее локализовать узкие места в технологии, которые препятствуют росту компании и повышению ее рентабельности.

Должна компания наращивать свои производственные мощности или инвестировать в улучшение методов управления и обучение персонала? Кажется, руководство некоторых компаний подобные вопросы не беспокоят. «Почему не то и другое вместе? — спрашивают они. — Мы должны улучшать все подряд».

В действительности перераспределение ресурсов — одна из главных задач руководства. Одно дело, когда корпоративное руководство собирает всех глав подразделений и отделов и поручает им лично проследить, чтобы отныне вся организация делала все возможное в направлении улучшения. И совсем другое дело, когда корпоративному руководству нужно решить, какую функцию или операцию сделать приоритетной с точки зрения распределения средств и персонала. Ясно, что эти виды управленческих действий различаются.

Представьте, что над компанией висит невидимый резервуар, в котором находится 250 млн долл. свободных средств (рис. 13.2). Стратег должен решить, какие краны открыть и насколько, чтобы максимально увеличить прибыль компании. Как стратег может определить, какое распределение ресурсов будет наиболее эффективным?

По моему опыту, когда у компании имеется, скажем, 250 млн долл. для инвестиций, эти средства обычно распределяются по подразделениям бюрократическим путем, без учета общего баланса в корпоративном хозяйственном портфеле. Но один раз в 5-10 лет вопрос о том, сколько денег вливать в каждую область, подробно анализируется. Как правило, происходит основательный пересмотр существующего распределения ресурсов, без опоры на прошлые критерии (процесс, родственный бюджетированию с нуля). В этом