Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - Кеничи Омае

Ясно, что стратегический мыслитель должен хорошо понимать причины каждого из пяти указанных факторов, их последствия для руководителей компаний, а также знать, как выстроить корпоративную стратегию с учетом этих последствий. Рассмотрим каждый из этих факторов.

Когда экономика в течение долгого времени растет медленно, мало говорится о том, каких конкретно изменений в способе ведения бизнеса требуют условия затянувшегося медленного роста. Многочисленные красивые рассуждения о новых открывающихся перспективах редко сопровождаются практическими советами.

Пожалуй, самый настораживающий эффект медленного роста заключается в том, что он существенно ограничивает поле для ошибок в управленческих решениях и сужает временной коридор для исправления их последствий. В периоды экономического процветания сверхоптимизм и другие

1. Экономический рост внутри страны

2. Рынки для ключевых отраслей

Факторы, влияющие на стратегию

Последствия для руководства

3. Корпоративные ресурсы

4. Усложнение международных отношений

5. Инфляция

1. Продолжающийся медленный рост

2. Зрелость, застой

3. Неравномерное распределение людей, сырьевых и финансовых ресурсов

4. Индивидуальные изменения в каждой стране, регионе и т.д.

5. Снижение нормы прибыли и повышение стоимости капитала

1. Ограниченность поля для ошибок

2. Стоимость «изменений» возрастает

3. Стоимость уравнивания возрастает, психологически оно становится труднее

4. Возрастает сложность стратегической корректировки

5. Снижаются стимулы для инвестиций

Рис. 13.1. Фундаментальные изменения в деловой среде

ошибки в суждении часто остаются безнаказанными, но во времена экономической стагнации становятся катастрофически дорогими. Вот почему сразу после нефтяного кризиса 1973 г. некоторые компании поступили мудро и провели срочную ревизию всех значимых управленческих решений, принятых за последние десять лет. Это было сделано с целью отсеять решения, которые потеряли свою актуальность, выявить решения, которые остались обоснованными в новой экономической ситуации, а затем внести необходимые корректировки, чтобы удержать компанию на правильном курсе.

В периоды быстрого экономического роста все знают, что нужно инвестировать, хотя и не всегда знают, сколько. Избыточные инвестиции — не такая уж серьезная проблема, потому что излишек средств, скорее всего, будет освоен за год или два в результате роста рынка. Если же инвестиции окажутся недостаточными, в любой момент можно ввести дополнительные средства. Другими словами, здесь имеется широкое поле для ошибок.

Напротив, затянувшийся медленный рост усугубляет последствия стратегических ошибок. Внезапно рынок перестает прощать ошибочные решения. Вот почему компании, в которых глубоко укоренилось скептическое отношение к общепринятому «здравому смыслу», а привычка к анализу и стратегическое мышление стали образом жизни, успешно процветают не только в хорошие, но и в плохие времена.

Сегодня основной принцип маркетинговой стратегии гласит: компания на растущем рынке должна стараться увеличивать свою долю, инвестируя в обгон роста рынка, т. е. идти на более высокие риски, чтобы увеличивать свои продажи быстрее, чем растет рынок. Если все конкуренты в какой-либо степени участвуют в росте рынка, то увеличение доли одной из компаний редко вызывает негативную реакцию со стороны других участников.

Но когда рынок растет медленно или вообще прекращает свой рост, т.е. когда он достигает зрелости, рыночные доли чаще всего становятся фиксированными, а в конкуренции наступает застой. На зрелом рынке с жестким распределением рыночных долей ожидания потребителей и их представления о конкретных продуктах изменяются мало, поэтому стимулировать дополнительный новый спрос бывает очень трудно. На самом деле любое изменение становится трудным и дорогим.

Компания, которая прибегает к различным стратегическим мерам, чтобы увеличить свою долю на зрелом рынке, часто обнаруживает, что требуемые инвестиции намного превышают доходы. Опыт показывает, что такие шаги, как снижение цен, реклама и разработка новых продуктов, предпринятые в подобной ситуации, почти всегда ставят рентабельность под угрозу.

На застойном рынке даже сохранение имеющейся доли может быть очень дорогим. Как правило, постепенно увеличивается разрыв между компаниями с большой долей рынка и компаниями с малой долей. Дело в том, что факторы, которые позволяют компаниям завоевывать большие доли рынка в период роста — активное инвестирование в производственные мощности, расширение сетей сбыта, разработка новых или улучшенных продуктов, часто продолжают работать даже после того, как стратегический акцент перемещается с активной рыночной экспансии на поддержание существующего положения. Это особенно заметно на рынках, где конкуренция сосредоточена на единственном продукте — пиво, шины, автомобили и мотоциклы.

На застойном рынке увеличение рыночной доли — дорогостоящее удовольствие не только для компаний с небольшой долей, но зачастую и для всех остальных. Иногда все попытки компаний с высокой рыночной долей увеличить ее заканчиваются безрезультатно, особенно если свобода их действий ограничена антимонопольным законодательством или давлением со стороны потребителей. Пока никто, насколько мне известно, не создал по-настоящему убедительного научного метода анализа вложений и отдачи для оценки вариантов действий компаний с большой рыночной долей.

Когда такая компания сталкивается со стратегическим застоем, при котором рост вверх перестает себя окупать, лучшая фундаментальная смена курса — постараться заработать более высокую прибыль и инвестировать ее в другие, более многообещающие направления, например, диверсификацию или проникновение на иностранные рынки. В действительности, если рыночная доля компании уже достигла такого размера, что дальнейшие инвестиции в существующие направления вряд ли окупятся, это может быть единственный логичный вариант действий.

Компания, которая развила свой основной бизнес настолько, насколько это возможно, может подумать о диверсификации как способе использования избыточных ресурсов. Но если компания не реализовала потенциал своего главного бизнеса в полной мере, диверсификация может быть одним из наиболее рискованных стратегических решений. В этом случае руководство будет иметь дело с двумя областями неопределенности — рынком и продуктом, который нужно предложить. Каждая область имеет свои, заметно отличающиеся ключевые факторы успеха, которыми компания на данный момент не располагает. Следовательно, руководство должно подумать дважды или даже трижды, прежде чем принимать решение о диверсификации.