Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать - Евгений Карасюк

«Мне кажется, что для развития экономики то, что мы делаем сейчас, крайне важно. И это не менее важно, чем работа правительства».

Греф разрывался между реформами банка, тлевшим кризисом и Opel. Глава Сбербанка был одержим идеей сделать из него машину по реализации передовых идей, банк экономического развития. «Пожалуй, я все-таки больше чиновник, чем банкир», – не без иронии говорил о себе Греф. После ухода из большой политики он продолжал ею живо интересоваться. Однажды президент банка пригласил к себе группу видных российских политологов, которые расположились за округлым столом, инкрустированным янтарем, работы калининградских мастеров (Греф гордился этой особенностью меблировки). Хозяин кабинета так увлекся беседой, что посвятил ей восемь часов кряду, похоронив план намеченных встреч и доведя до полуобморочного состояния сотрудников протокола. Не стоит и говорить, что в цейтноте корпоративных будней Греф всегда находил время для общения с бывшими коллегами по министерству и правительству. Он по-прежнему остро переживал провалы в промышленной политике государства, которые по мере сил пытался восполнить. Просто снабжать сырьевую экономику деньгами было не в его стиле.

Кредитовать прогресс – вот цель, достойная отставного министра-либерала. Быть больше, чем просто банк, – первое из «правил», прописанных в стратегии. С самого начала своей работы в Сбербанке Греф демонстрировал заинтересованность в очень смелых проектах. Он, например, считал, что с учетом национальных особенностей рынка банк сможет применить у себя опыт микрофинансирования нобелевского лауреата Мухаммеда Юнуса, создателя знаменитого Grameen Bank для нищих бангладешских крестьян (средний его кредит не превышал $100). Идея не пошла и впоследствии была забыта. Ее заменила миссия по обращению россиян в предпринимателей. Сбербанк первым в России взялся финансировать стартапы и разработать линейку кредитов для кафе, автомоек, ателье и прочих типовых проектов малого бизнеса.

Готовность подставить плечо российским автозаводам питали те же идеалы. «Мы могли бы заработать на этих вложениях значительно больше денег, – заявлял Греф в интервью одному из центральных каналов. – Это достаточно сложная, рискованная и беспрецедентная за всю историю России покупка, которая для нас явно не связана с извлечением прибыли. Она связана в первую очередь с попыткой помочь в реструктуризации нашего автопрома».

Интересы бизнеса приносились в жертву? Антон Карамзин с этим категорически не соглашался. Все происходило на сугубо коммерческой основе, уверял он. По меньшей мере, банк мог не опасаться, что сделка ввергнет его в убытки. Миноритарные акционеры старались анализировать то немногое, что им было известно, и только разводили руками: где тут работа на капитализацию? Из-за кризиса она всего за один год упала в несколько раз. Почему менеджмент вообще ввязался в это предприятие, за что в конечном итоге он так ожесточенно боролся? Но Греф повторял как заведенный: главная цель – импорт технологий. «Если импорт не состоится, мы потеряли время зря», – заявил он в сентябре на сочинском экономическом форуме.

Через полгода переговоров Сбербанк и Magna были на расстоянии вытянутой руки от цели, невзирая на то что GM продолжала торговаться. Теперь компания требовала для себя преимущественного права выкупа проданных акций Opel, если новые владельцы захотят избавиться от своей доли.

Дело двигалось к развязке. В конце октября глава GM Фриц Хендерсон сообщил Financial Times, что в ближайшие дни надеется подписать документы и до декабря закрыть сделку. Греф нервничал, хотя должен был привыкнуть к ускользающей удаче в переговорах с Западом. За плечами у него были годы бесплодных попыток обеспечить России вступление в ВТО. По неясным техническим причинам подписи первых лиц все еще не стояли на финальных документах. Как долго это могло продолжаться? Месяцами менеджмент вел изматывающие переговоры по сделке, которая все еще могла развалиться в исключительно неподходящий момент – на самом финише. Однако всерьез в это никто уже не верил. Презрев формальности, долгожданную черту подводила пресса. Еще в июне британская Times с разочарованием писала: «Новым совладельцем автопроизводителя Vauxhall стал Сбербанк – “крестный отец” российских банков, фактически представляющий государство и осуществляющий промышленную политику Кремля».

«Судя по тому, что мы сейчас видим из европейской прессы, GM никого ни о чем не предупреждала, ни о чем ни с кем не разговаривала, а в явочном порядке поставила всех перед фактом».

Но в первых числах ноября все неожиданно расстроилось. GM с оглушительным треском захлопнула дверь перед самым носом у покупателей. Рынок оживал, прогнозы сбыта улучшались, у GM появилась надежда выкарабкаться самой. Никакой продажи не будет, твердо заявил концерн русским, канадцам, а также Берлину, где просто отказывались верить своим ушам. Это был скандал.

Пока участники отмененной сделки переваривали новость, немцы осыпали проклятиями вероломную GM. Решение американцев председатель наблюдательного совета Porsche Вольфганг Порше назвал подлостью. Сбербанк не находил слов для публичной оценки происшедшего целую неделю. «Девять месяцев переговоров, 9000 парафированных листов контракта были готовы к подписанию. И за два дня до сделки GM отказался от нее», – негодовал Греф в интервью телеканалу «Вести 24». Он пригрозил американцам судом.

Однако суда не было. Карамзин утверждал, что банк получил более чем солидное возмещение от американцев «за беспрецедентный для международного права срыв сделки». Со ссылками на анонимные источники пресса писала о €13 млн – в четыре с половиной раза меньшей сумме, чем та, которую якобы рассчитывал получить банк в виде компенсации за понесенные расходы, прямые и косвенные. «Я сам инвестировал достаточное количество времени в это», – напомнил Греф акционерам. Слова президента банка, сказанные им вскоре после провала, выражали разочарование и гнев. Неужели Греф смирился с поражением? С покупками было покончено? Скорее, наоборот: все только начиналось.

Глава 19

Время за деньги

На заре своей карьеры 23-летний Рубен Варданян боролся с соблазнами легкого заработка. Аспирант экономического факультета МГУ тренировал волю, пока на метро добирался до офиса – двухкомнатной квартиры с телефоном, компьютерами и жалюзи. Он заставлял себя не обращать внимания на шальные деньги, которые кругом делали все кому не лень. Никто тогда не забивал себе голову мыслями о чистоте сделок и соответствии бухучета международным стандартам. Но Варданян предпочитал быть белой вороной. Он строил правильный западный бизнес в бесконечно неправильной среде девяностых. Годы спустя Варданян рассказывал мне, как неизменно благодарен учредителю «Тройки Диалог» Питеру Дерби за то, что тот дал ему такую редкую возможность. Дерби вложил в дело $35 000 и пообещал не торопить с выходом на рентабельность. Взамен американский финансист русского происхождения хотел получить жизнеспособный инвестиционный банк с хорошей репутацией.

Дерби сдержал слово. Он закрыл глаза на $25 000 убытков, показанных за первый год работы, и не дышал в затылок. Сотрудничество терпеливого акционера и талантливого менеджера принесло плоды. В конечном итоге благодаря скромным инвестициям Дерби и его бесценному напутствию появилась компания, которая через двадцать лет будет оценена в $1 млрд.

Отец-основатель продал принадлежавшие ему акции еще в девяностые, после чего мог следить за судьбой своего детища как сторонний наблюдатель. То, что он видел, не разочаровывало. «Тройка» неплохо заработала на ваучерной приватизации. Но в полную силу смогла себя проявить лишь с появлением в 1995 году биржи РТС, где сразу же стала самым активным брокером. На следующий год журнал Euromoney признал «Тройку» лучшей инвестиционной компанией России. Вскоре она уже считала своей клиентурой 85 % списка топ-200. Еще задолго до открытия бизнес-школы «Сколково», которую возглавил Варданян, на курсах MBA изучали кейсы инвесткомпании. Один из них так и назывался: «Рубен Варданян у штурвала “Тройки Диалог”». Студентам среди прочего предстояло разобраться, как хитрый Варданян умудрился выкупить у Банка Москвы акции «Тройки» практически за те же деньги, за которые он в свое время их продал. В 1997 году 80 % компании приобрел Банк Москвы. Спустя пять лет компания снова перешла под контроль ее менеджмента. «Инвестиционный бизнес может и должен быть независим», – заявлял тогда Рубен. Но в скором времени он опять начал в этом сомневаться.

Бизнес превратил Варданяна в отчаянного трудоголика. Сну он соглашался отдавать только пять часов в сутки и неделями не знал выходных. Даже новогодние праздники, когда вся страна пребывала в блаженном расслаблении, Рубен обычно проводил на работе. В один из таких январских дней 2004 года я впервые услышал от него о Сбербанке как возможном стратегическом партнере компании. Было ли это пророчеством? Скорее, проявлением здравого смысла.