Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать - Евгений Карасюк

«Мы сегодня один из значимых финансовых институтов в мире».

У российского банковского рынка уникальная конфигурация. Его населяла тысяча давидов и только один Голиаф. Бывшие сотрудники коммерческих банков, перешедшие на работу в Сбербанк, вспоминали, что не принимали его в расчет. Он не помещался ни в один из рыночных графиков. Громадину выносили за скобки, после чего рынок сразу становился компактнее, а вес любого банка хотя бы из первой сотни – ощутимее.

Второй крупнейший в стране госбанк – ВТБ, скорее, был партнером, чем конкурентом Сбербанку. К тому же компании находились в слишком разных весовых категориях. Активы Сбербанка были в два с лишним раза больше, а розничная сеть ВТБ 24 составляла примерно одну сороковую советского наследства сберкасс. В соперники Сбербанку одно время прочили «Почта-банк». Создать нового игрока планировалось на основе почтовой сети, а также «Связь-банка», после кризиса ставшего «дочкой» Внешэкономбанка. Но с каждым годом обсуждения перспективы проекта выглядели все туманнее.

Конкуренция с западными игроками? Некогда их приход нагонял неподдельный ужас на местных банкиров. Даже Казьмин в свое время горячо поддерживал правительство, которое на переговорах по вступлению в ВТО отстаивало запрет на деятельность филиалов иностранных банков, соглашаясь терпеть у себя лишь подотчетные российскому регулятору дочерние структуры. В 2002 году таких банков в стране насчитывалось 27, и они контролировали 5,4 % российских финансовых активов. В 2007 году здесь уже был 61 зарубежный банк, но большого влияния на рынок с их стороны по-прежнему не ощущалось: на всех приходилось лишь 10 % активов. За двадцать лет российского капитализма Запад с его многовековой историей кредитного дела так и не смог подорвать позиции госбанков, и в первую очередь Сбербанка. Это резко контрастировало с экспансией глобального бизнеса на рынках Восточной Европы. Skandinavska Enskilda Banken вкупе с Swedbank давно правили бал на прибалтийских рынках. Их инвестиции в Латвию, Литву и Эстонию достигали пятой части ВВП этих государств. Чехия, Венгрия, Словакия, Хорватия, Румыния, Сербия – везде преобладал западный капитал. В Польше еще в девяностые западные банкиры развернулись настолько, что взяли под контроль две трети депозитов и три четверти кредитов в стране.

В России все выходило иначе. Доля рынка частных вкладов и кредитов у многих иностранцев из года в год не превышала 1 %. Такое положение не могло устраивать ни акционеров, ни менеджмент. Поэтому западные банкиры потихоньку паковали чемоданы. Крупнейший европейский банк HSBC сохранил в России только корпоративный бизнес. Приказал долго жить последний розничный офис в Москве испанского Banco Santander. Не стали развивать здесь розницу Barclays, Swedbank. Инвестбанк Morgan Stanley, купивший было Городской ипотечный банк на волне интереса к ипотеке, довольно быстро от него избавился. Список длинный и, скорее всего, не окончательный.

«Я хотел бы видеть Сбербанк интернациональным: для такого огромного банка рынок даже такой большой страны, как Россия, тесен».

«У меня у самого в кармане кроме карточек все-таки и кэш имеется».

Сбербанку, вероятно, было одиноко на своем пьедестале. В многочисленных интервью менеджмент играл мускулатурой, демонстрируя превосходство перед невидимым противником. Но каким? «Кто наш самый большой конкурент в плане вложений населения?» – задавался риторическим вопросом Валентин Михов из департамента стратегии и развития.

Тема конкуренции волновала прежнее руководство Сбербанка едва ли больше, чем усиление магнитных бурь на Марсе. И все-таки оно признавало наличие серьезного соперника, сравнимого по влиянию с банком, – это был наличный доллар. Сразу после августа 1998 года американская валюта доказала простому россиянину способность дорожать по отношению к рублю в несколько раз за несколько недель. Банки затруднили или вовсе закрыли доступ вкладчиков к собственным счетам. Резко повысилась привлекательность матрасов как альтернативы депозитам.

Десятилетие относительно спокойной жизни восстановило доверие к банкам. Но для крупнейшего из них главный враг – наличность – никуда не делся. Греф был решительно настроен перейти к наступательным действиям. Объем наличности на руках россиян доходил до 12 % ВВП. Это было вдвое больше, чем в США, и почти вчетверо, чем в Великобритании, Швеции и Корее. Россия отставала от Мексики с Бразилией, сравнимых с ней по уровню развития экономики. Когда в 2009 году Европейский Центробанк проранжировал 28 европейских стран по количеству безналичных платежей, совершаемых их гражданами за год, Россия оказалась четвертой с конца. Средний россиянин оплачивал товары и услуги при помощи карт или мобильного телефона почти в четырнадцать раз реже, чем средний финн, хотя вдвое чаще, чем грек, и втрое, чем болгарин. Греф говорил о колоссальных потерях, которые несла экономика, обремененная наличными деньгами. По подсчетам Сбербанка, речь шла о 0,9 трлн рублей (2,3 % ВПП) чистых издержек с учетом недополученного процентного дохода. Для Сбербанка это были в первую очередь деньги, на которых он ничего не зарабатывал. Наличной форме расчета в стране положительно следовало подчиниться прогрессу. А уж банк как мог пытался оказаться на его острие.

Сбербанк выступил разработчиком и вошел в число учредителей «Универсальной электронной карты». Со временем проект обещал радикально изменить денежную психологию россиян. Универсальная карта, по замыслам разработчиков, должна была служить идентификатором личности гражданина и платежным средством самого широкого действия – вплоть до проезда в общественном транспорте. Естественно, предусматривалось банковское приложение, позволявшее наращивать комиссионные доходы и иметь безграничные возможности продаж и тестирования кредитных продуктов. Греф пробовал зайти и с другой стороны. Сбербанк призывал править законы. Почему бы не перевести все зарплаты, социальные пособия и пенсии на банковские карты? И до каких пор розница – от гипермаркетов до киосков – будет освобождена от обязанности принимать пластик? Инициатива Грефа не встретила восторга ни у чиновников, ни тем более у бизнеса. Впрочем, из этого не следовало, что война проиграна, едва начавшись.

Банк только открывал для себя территорию высоких технологий, а в более широком смысле начинал делать вещи, соразмерные его масштабам и статусу. В разговоре со мной Греф напомнил, что услуги Сбербанка охватывают половину населения страны: «У нас 70 млн клиентов, а у правительства – 140 млн. Вдвое больше, но не на порядок». Вдобавок компания постепенно становилась глобальной, и на сей раз это не было фигурой речи. С весны 2010 года Сбербанк числился в элитном клубе владельцев ста самых дорогих международных брендов, где он, по расчетам британского агентства Millward Brown, за пару лет потеснил таких величественных обитателей Уолл-стрит, как Citigroup, J.P. Morgan Chase и Goldman Sachs. Впрочем, истинным предвестником наднационального состояния компании было то, что ее менеджмент открыто стремился к расширению границ и готовил почву для зарубежных сделок.

Андрей Казьмин скептически относился к выходу за пределы бывших советских республик. Украина, Казахстан? Да, ибо клиент там получал «сквозное обслуживание». Казьмин рассказывал, как Сбербанку от «серьезных институтов» поступали предложения открыть филиалы в Европе и США, но их вежливо отклоняли. От открытого представительства в Чехии пришлось отказаться. «В странах Евросоюза это огромная проблема, и найдутся тысячи причин, почему этого нельзя сделать», – утверждал Казьмин в эфире «Эхо Москвы».

Греф смотрел на ту же проблему под другим углом зрения. О том, что Сбербанк намерен увеличить размах крыльев, стало известно еще в 2008 году. Пятилетняя стратегия заявляла об этом прямо: на заграницу должно приходиться не менее 5–7 % бизнеса. В отдаленной перспективе – двадцати, может, тридцати лет – Греф надеялся увеличить зарубежные доходы до 50 %. Интеграция в глобальный рынок снижала степень уязвимости банка перед внутренними потрясениями – как любят говорить банкиры, хеджировала риски. Отношение российского Центробанка к подобным планам было благожелательным. Международное развитие странным образом делало положение регулятора менее двусмысленным. Банковский надзор ЦБ традиционно входил в конфликт с его позицией главного акционера крупнейшего игрока. Но теперь его «дочка» строила зарубежную сеть. Идея монополизма тем самым трансформировалась в куда более привлекательную концепцию создания в России мультинационального банка, одного из крупнейших в мире.

Замысел выглядел чересчур грандиозно. Требовалось время, чтобы его принять. Много ли российских банков готовились внести лепту в формирование глобальной финансовой системы XXI века, причем сообщали об этом не на хмельных банкетах, а в официальных стратегиях? Юрий Исмагилов, исполнявший обязанности председателя правления Среднерусского Сбербанка, вспоминал, как округлились глаза его коллег – руководителей регионального бизнеса, когда те впервые услышали о наполеоновских планах. «Большинству было непонятно, зачем нужна интернационализация, – рассказывал Исмагилов. – Нам бы для начала научиться бабушек нормально обслуживать, а затем замахиваться на мировое господство».