Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать - Евгений Карасюк

Сбербанк не имел ни малейшего желания превращаться в свалку разнородных активов. От заседания к заседанию Греф не уставал повторять, что ему не нужна финансово-промышленная группа крупнейшего банка с красивой отчетностью. Мелкое залоговое имущество: транспорт, недорогую недвижимость, оборудование – банк сбывал при первой же возможности. К счастью, это было несложно. При разумной цене бо́льшая часть быстро уходила с молотка. Сбербанк выступил соучредителем Российского аукционного дома, расположенного в Петербурге. Что-то удавалось продавать через корпоративную систему электронных торгов «Сбербанк-АСТ». Проблемные долги небольших предприятий (до 500 млн рублей с просрочкой от полугода) начали передавать в работу коллекторским агентствам. С крупными долгами и залогами ситуация уже была совершенно иной. Чтобы удержать ее под контролем, банк прилагал огромные усилия – пропорционально цене вопроса.

Учрежденная в августе 2008 года в виде стопроцентной дочки банка компания «Сбербанк Капитал» поначалу задумывалась как special situation fund – структура по управлению непрофильными активами в мирное время. Сбербанк не во всех случаях выступал кредитором. Среди его интересов были перспективные инвестпроекты, в капитале которых банк хотел располагать долей. С наступлением кризиса орала пришлось перековать на мечи. «Сбербанк Капитал» получил от материнского банка необходимые права требования и энергично взялся за работу с должниками и их залогами. Управлять специальной компанией Герман Греф доверил не менее специальному человеку.

В книге американского писателя Тома Вулфа «Мужчина в полный рост» встречается колоритный персонаж по имени Хэрри Зейл. Этот менеджер по работе с просроченной задолженностью, «спец по проработке», представлял интересы «ГранПланнерсБанка». Крупнейшая компания-застройщик Атланты, принадлежащая главному герою романа, задолжала банку полмиллиарда долларов. Тяжелые переговоры с местным королем недвижимости оказались по плечу бывшему морскому пехотинцу армии США, надевшему по такому случаю свои фирменные подтяжки с узором из черепов и костей. Из бизнесменов, считавших себя небожителями, он мастерски вышибал пот, низводя могущественных людей до их фактического положения – проштрафившихся должников.

Я вспоминал Хэрри Зейла всякий раз, когда кто-нибудь расписывал мне достоинства Ашота Хачатурянца, возглавившего «Сбербанк Капитал». К этому человеку коллеги относились с пиететом. Они признавались мне, что не знают никого, кто лучше подходил бы для такой работы. Один из менеджеров Сбербанка, не раз пересекавшийся с Хачатурянцем на проектах, описывал его как «специалиста редкой квалификации». У него, конечно, большие связи, доверительно рассказывал мой собеседник. Но это не главное: он очень умен и расчетлив. Перехитрить его – дохлый номер. Хачатурянц не раз становился чемпионом турниров по ролевой игре «Мафия», снискавшей большую популярность российских бизнесменов. А это что-нибудь да значило. В основе детективного сюжета, на котором строилась игра, важно уметь разоблачать неизбежные по правилам обман и коварство ее участников. Чтобы преуспеть в «Мафии», необходимо обладать живым интеллектом, тонким пониманием человеческой психологии, а также известными актерскими данными. Все это удачно сочетал в себе человек, которому крупнейший банк страны поручил работу с самыми трудными ситуациями неплатежей.

До «Сбербанк Капитала» Ашот Хачатурянц приобрел ценный опыт работы на госслужбе. После занятий нефтебизнесом в девяностых он оказался в Министерстве экономического развития и торговли вскоре после того, как его возглавил Греф. В ранге советника министра Ашот поначалу отвечал за взаимодействие с «Газпромом», а затем возглавил департамент инвестполитики. Это естественным образом расширило его контакты с ключевыми людьми в крупнейших госкомпаниях. «Большинство владельцев крупного бизнеса знают меня лично очень давно», – рассказывал Хачатурянц в интервью «Ведомостям». На его счету была также работа в ФСБ. Там Хачатурянц присматривал за деньгами, которые выделялись на обустройство границы на Кавказе.

С самого создания «Сбербанк Капитала» вокруг компании образовалось информационное магнитное поле. О ней много писали – больше, чем хотелось бы банку. «Масштаб этой нашей «дочки» сильно гипертрофирован прессой. А ведь ее активы не составляют даже 1 % от суммы всех активов Сбербанка», – отбивался от журналистов зампред Андрей Донских. «Это просто копейки в сравнении с 8 триллионами рублей, в которые оцениваются общие активы», – вторил коллеге Карамзин. Однако роль Хачатурянца в решении долговых проблем продолжала вызывать вопросы. Почему с одними должниками разбирался сам банк, а с другими – его дочерняя структура? Как это связано с размером долга?

Да в сущности, никак. Управление Сагайдак работало с кредитами, когда их еще можно было вернуть в виде денежных знаков. Но если вместо денег у компании были одни долги, кредитору в зависимости от залога переходило имущество или бизнес должника. Металлургические и автомобильные заводы, сети супермаркетов, зерновые компании и элитные жилые комплексы – держать их на своем балансе банку не имело смысла. Он охотно передавал этот ноев ковчег «Сбербанк Капиталу», и уже задачей дочерней компании было с наибольшей выгодой избавить банк от балласта.

«Очень часто говорят о преференциях государственным банкам. Одна из наших главных преференций – это бесплатное оказание большого количества услуг».

Антон Карамзин, Светлана Сагайдак и Вадим Кулик, главный рисковик банка, в начале 2009 года отправились в Европу посмотреть, как с distressed assets работают там. В компаниях вроде Archon Group – одного из крупнейших в мире игроков на рынке управления проблемными активами (принадлежит американскому инвестбанку Goldman Sachs) – они проводили по несколько дней. «Только так, – вспоминал Карамзин, – удавалось залезть под кожу, внимательно все изучить». Разгребать авгиевы конюшни, оставленные глобальной рецессией, западные банки, как правило, предпочитали не сами, а силами подконтрольных компаний. Кредитному учреждению было не с руки руководить строительством недостроенного жилья или проводить разведку шельфов, чтобы в конечном итоге выставить все это на продажу. К тому же типично банковская бюрократия – многоступенчатость согласований и сложность нормативной базы – не позволяли быстро принимать решения, когда они были очень нужны. Ту же мысль Сагайдак выразила короче: «Если у вас что-то горит, вам не до сбора подписей. Тушить надо!»

«Сбербанк Капитал» отличался от УРПА, как спецподразделение «Альфа» от Высшего арбитражного суда. Задача общая – возвратность кредитов, но подходы и свобода действий разные, объяснял мне знающий человек в банке. Держать под чутким контролем приходилось все. В любой момент доля банка в реестре кредиторов могла быть размыта, а имущество – растащено. Не поменяешь охрану на автостоянке предприятия сегодня – завтра охранять будет нечего. «Сбербанк Капитал» действовал со всей решительностью, не особенно церемонясь с теми, кто собирался «делать ноги».

О противоправных действиях компании наперебой принялись кричать интернет-издания, публикующие компромат конвейерным способом. При наборе названия «дочки» банка в Google уже вторая строчка поисковика (следом за официальным сайтом) сообщала пользователю об «очередном рейдерском захвате от “Сбербанк Капитала”». Весной 2011 года Хачатурянц попал под прицел еженедельника The New Times, известного смелыми расследованиями коррупции во власти. Возглавляла издание Евгения Альбац, не лишенная эксцентричности гранд-дама свободной российской журналистики, которой докторская степень по философии Гарварда не мешала выносить беспощадные приговоры коллегам по цеху. Журнал опубликовал статью «Рейдерский захват: как государство отбирает частный “Энергомаш”». В ней утверждалось, что основатель промышленного холдинга Александр Степанов, обвиненный в мошенничестве и взятый под арест, оказался жертвой жестокой политики Сбербанка, действовавшего в интересах приближенных к власти людей.

Скандальная публикация не вызвала молниеносной реакции PR-службы Сбербанка, там хранили молчание. Очевидно, банк не хотел компрометировать себя опровержением выдвинутых против него обвинений, которые, вне всякого сомнения, считал нелепыми. Вмешаться решил независимый директор банка Сергей Гуриев. Обличительная статья The New Times задела его за живое, он видел – в ней все не так. Взаимоотношения банка и прессы не входили в круг обязанностей члена наблюдательного совета – для этого имелось Управление общественных связей. Но Гуриев опасался, что имидж банка пострадает, если он оставит все это без внимания.