Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать - Евгений Карасюк

Любому, кто бывал в Сбербанке на Люблинской-дублере, да и просто на периферии Москвы, такой ход мысли показался бы странным. А как же очереди, неудовлетворенный спрос? Но Полетаев говорил лишь то, что хотел сказать: фокус смещался туда, где больше денег. В спальных районах подавляющее большинство клиентов посещали банк исключительно для оплаты счетов, получения пенсии или социальных пособий. По данным всероссийского опроса, проведенного Фондом общественного мнения, более половины (51 %) граждан, оплачивающих коммуналку, не работали. По другим исследованиям, доля пенсионеров и безработных среди них оказывалась ниже, но, тем не менее, все равно значительной – 32 %. В то же время те, кто предъявлял спрос на более выгодные для банка продукты вроде кредитных карт или ипотеки, сосредотачивались в центре. В 70–80 % случаев люди предпочитали улаживать финансовые дела в течение рабочей недели и, как правило, неподалеку от работы. Дом и выходные не располагали к банковским операциям.

Более рациональное размещение офисов стало одним из пунктов программы Полетаева по превращению столичной сети в витрину достижений Сбербанка. В новой системе координат именно Москва должна была служить образцом работающих технологий и высокой доходности. В самом богатом российском городе грех было ставить менее амбициозные цели. Столица предоставляла редкую возможность угодить по-настоящему взыскательной публике. Уделять больше внимания клиенту, требовательному к сервису и нетребовательному к стоимости, настоятельно рекомендовал менеджменту профессор Гарвардского университета Энтони Хурихан, проводивший в Сбербанке семинар на тему стратегического управления. И где, если не в Москве, было следовать его совету?

Столичный бизнес Сбербанка, по разным параметрам, составлял 20–25 % его общего объема. А если судить по доходам – и того больше, свидетельствовал Василий Поздышев, заместитель председателя московского банка, отвечавший за финансы (впоследствии он перешел работать в Центробанк). Менеджмент исходил из того, что, если реформы четверти банка увенчаются успехом, распространить их на всю страну уже будет делом техники. Ни одна отдельно взятая lean-лаборатория, ни даже их сеть не могли послужить убедительной иллюстрацией замыслов Грефа и его команды. Москва же выразительно доказывала то, что в разговоре со мной один высокопоставленный банкир претенциозно назвал «способностью к ментальному перерождению». Столице суждено было стать тем местом, где затеянные преобразования впервые воплощались в массовый потребительский опыт.

Десятилетнего перерыва между кризисами Москве вполне хватило, чтобы поправить свое финансовое состояние. С 2000-го по 2007 год включительно доходы российской столицы выросли почти в пять с половиной раз – до 956 млрд рублей. Это наполняло сердца московских чиновников гордостью и азартом. «Бюджет города сегодня уступает только бюджету Нью-Йорка», – радовался мэр Лужков осенью 2007 года. Не менее трети поступлений в столичную казну обеспечивали доходы москвичей, составлявших тогда примерно 20 % от общих доходов всех россиян. За популярными марками автомобилей выстраивались многомесячные очереди. Шопинг в столичных моллах в выходные дни напоминал час пик в метро. Золотые квадратные метры преимущественно убогой столичной недвижимости стремительно покрывались платиной. За один только 2006 год аналитики отраслевого портала irn.ru зафиксировали 88 %-ный рост цен на городское жилье: оно подорожало с $2232 до $4193 за квадратный метр. Присвоение Москве статуса одного из самых дорогих городов планеты не произвело сенсации, поскольку воспринималось как данность.

Получил ли Сбербанк соразмерный кусок этого денежного пирога? Годы бешеного роста потребительского кредитования в Москве прошли мимо него. По данным исследования агентства «Медиаплан», в 2006 году доля Сбербанка на столичном рынке кредитов физлицам составила 17,9 % и впоследствии продолжала снижаться. Попытка Сбербанка наверстать упущенное в нише экспресс-кредитования провалилась. Эксперимент под названием «Быстрые деньги» – запоздалый ответ на успехи «Русского стандарта» – руководство сочло неудачным из-за непривычно высокого уровня просрочки.

В Сбербанке занято около 1 % трудоспособного женского населения России. В Московском Сбербанке женщины составляют 80 % коллектива.

С умом воспользоваться богатствами столицы Сбербанку мешала фирменная система управления. Работой действовавших в городе тринадцати отделений руководили непосредственно из штаб-квартиры. Даже первокурсники знали, что количество объектов управления должно быть умеренным – семь-десять. Тринадцать тоже возможны, но уже нежелательны. В Сбербанке устои менеджмента ниспровергались практикой. Например, администрация Северо-Западного банка, по словам директора Управления по работе с филиалами Натальи Грибковой, руководила пятью главными отделениями. Отделения в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, стоявшие в принятой иерархии на ступень ниже, напрямую подчинялись той же администрации.

В итоге глава розничного блока ставил задачи и контролировал их выполнение с помощью 26 своих подчиненных (при этом сами задачи и контролируемые параметры разнились: доля рынка – для большого подразделения и количество проданных продуктов – для того, что поменьше). В Москве же ситуация усугублялась тем, что каждое из чертовой дюжины ее отделений по размерам бизнеса вполне могло состязаться с региональными Сбербанками из второй десятки. Самомнения было больше, а контроля меньше. Фактически Сбербанк имел в Москве тринадцать контактов с местными властями, тринадцать стандартов сервиса, тринадцать вариантов кадровой, кредитной и тарифной политики. По словам Поздышева, дело доходило до ценовой конкуренции. Крупные корпоративные клиенты получили возможность устраивать своеобразное соревнование между банковскими княжествами. Андрей Казьмин придуманной схемой очень гордился. В прощальном интервью, когда переход в «Почту России» уже был делом решенным, он включил ее в десятку своих главных достижений.

У внедрения этой системы в столице, впрочем, имелась особая подоплека. С 1986 года Московским банком Сбербанка руководил Геннадий Солдатенков. Старожилы рассказывали, что со своенравной Аллой Алешкиной, которая, как и он, занимала пост зампреда Сбербанка, у Солдатенкова не сложились отношения. Солдатенкова отличала независимость суждений. Он плохо вписывался в казьминскую команду, где превыше всего ценилась лояльность. Сразу после отставки Яшина Солдатенков (он был одним из тех, кто не желал видеть во главе банка чужака) рекомендовал Центробанку кандидатуру первого вице-президента Анатолия Барабаша. Поговаривали, что в новом правлении Солдатенкова – последнего члена яшинской команды – терпели только из-за покровительства, которое главе Московского Сбербанка якобы оказывал Юрий Лужков. Когда Алешкина получила повышение, став первым зампредом, напряжение только усилилось. Сразу же ухудшились отношения и с президентом банка. Бывшие подчиненные Солдатенкова вспоминали, как однажды их шефа продержали в приемной Казьмина несколько часов. Развязка наступила под занавес 2000 года. Во время организационной реформы Московский Сбербанк был ликвидирован, а вместе с ним и должность Солдатенкова. Зампреду предложили курировать ряд операционных управлений (например, кассовых операций и инкассации). Таких подразделений в центральном аппарате было не менее двух десятков. На беззвучном аппаратном языке это могло означать только одно: вон! Солдатенков покинул банк в январе 2001-го, перейдя на позицию зампреда ВТБ, тогда еще Внешторгбанка (позже он стал одним из руководителей Банка Москвы).

Воссоздание Московского Сбербанка проходило под девизом усиления централизации. Наверх ушли все бэк-офисные и вспомогательные функции. Это помогло укротить волчий аппетит отделений – отныне их стало 12 – к самодеятельности, а также преподать их менеджерам урок служебной экономии. Привычный уклад изменился. «Вот представьте себе, я управляющий отделением, а у меня забирают главного бухгалтера и моего ахушника (начальника административно-хозяйственного управления. – Прим. авт.), – рассказывал Полетаев с притворной озабоченностью. – Кому я буду звонить, чтобы помыли мою машину? А еще меня лишают водителя – одного из трех: двое возят меня, третий – мою семью. Наши действия вызывали естественное недовольство».

Рядовой персонал переживал перемены не легче. Полетаев признавал низкую удовлетворенность москвичей, но считал ее объяснимой. Над столичным банком, и без того претерпевшим большую реорганизацию, постоянно экспериментировали. Остальные региональные банки учились плавать со спасательным кругом и под присмотром инструктора, но только не Москва. Здесь появился первый ЦСКО, заработала первая кредитная фабрика и одна из первых lean-лабораторий, а также была предпринята самая отчаянная попытка переориентировать персонал отделений на активные продажи банковских продуктов. В столице их было кому предлагать.