Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать - Евгений Карасюк

Недовольство выплескивалось в интернет. Участники форумов обрушивали на менеджмент свой гнев, подвергая испепеляющей критике придуманную им производственную систему. При всем накале страстей шансов перерасти во что-то большее у этих эмоций было немного. Влечение к сетевым демаршам отличало жителей крупных городов. Новые способы коммуникаций до российской глубинки добраться не успели. А в местах, где интернет все же протянул свои щупальца, мало кому приходило в голову делиться печалью с монитором компьютера. Разобщенность, характерная для сотрудников большой компании, умножалась на колоссальные расстояния, слабую связь и удручающий уровень социальной эмансипации.

«Мы, к сожалению, только можем трепаться, как у нас все плохо, как нас все это достало, как над нами издеваются. А вот чтобы взять и устроить забастовку? К большому сожалению, нам это просто слабо!»

Греф был сторонником корпоративной культуры, в которой «люди не боятся высказать свою точку зрения». В то же время он презирал огульную болтовню о том, как все вокруг плохо. «Терпеть не могу таких разговоров», – признавался глава Сбербанка. Он верил в действие закона «десяти процентов»: «В любой организации, любом обществе есть этот костяк самых активных, независимо мыслящих людей, которые не будут молчать». Однако остальные предпочитали не высовываться. Людей сковывал генетический страх перед начальством. Побороть его нередко удавалось лишь после увольнения (терять уже было нечего). «Молчуны», мешавшие банку лучше понимать настроения клиента, преобладали среди его собственных сотрудников.

В таких условиях организованный протест был возможен разве что в теории. За рубежом банки и банковские служащие доказывали, что умеют отстаивать свои права не хуже шахтеров и авиадиспетчеров. Еще в 1960-е и 1970-е Ирландию одна за другой сотрясали забастовки крупнейших банков страны. Они длились так долго – в общей сложности около года, – что позволили экономистам провести исследование жизнеспособности современной экономики без доступа к банковским услугам (например, один из них, Антуан Мерфи, пришел к выводу, что в маленькой Ирландии, где на тот момент проживало около 3 млн человек, жизнь без банков шла своим чередом и была не такой уж ужасной). Регулярно происходили бунты клерков в Латинской Америке. Примерно 400 000 служащих бразильских банков, действуя через профсоюз, добивались от Национальной банковской федерации (Fedraban) повышения зарплаты. Неоднократно бастовал персонал израильских банков, требуя от администрации то выплаты бонусов, то продления коллективных соглашений без изменения устраивающих их условий.

Повторить то же самое в России не позволяла традиционная слабость местных профсоюзов. Единственную известную попытку создать независимую организацию в январе 2007 года предпринял бывший сотрудник местного подразделения Citibank Илья Строков. Банковская группа, чьи зарубежные офисы засучив рукава уже вовсю боролись с финансовым кризисом, запланировала оптимизацию штата в Москве. Но руководство неожиданно столкнулось с сопротивлением своего бывшего менеджера, к тому времени уже уволенного из-за конфликта с непосредственным начальством. Строкову не нравилась действовавшая в Citibank система мотивации и учета рабочего времени. Но прежде всего он апеллировал к Трудовому кодексу, который фактически запрещал сокращать людей по инициативе работодателя без предварительного согласия «соответствующего вышестоящего выборного профсоюзного органа». Этот орган и был им создан по всем правилам: с инициативной группой, учредительным собранием, избранием председателя и даже включением новой организации в Профсоюз работников государственных учреждений и общественного обслуживания (среди 140 тысяч членов значились профсоюзы администрации президента, аппарата федерального правительства и столичной мэрии). Но и после этого Citibank не сел за стол переговоров с борцами за права трудящихся. Юристы банка приложили усилия, чтобы суд признал созданную Строковым первичную профсоюзную организацию незаконной. Борьба с работодателем имела некоторый резонанс, но по существу закончилась ничем.

Подобный эксцесс, пускай и с ничтожными последствиями, в Сбербанке тяжело было представить. Любая профсоюзная активность здесь протекала в пределах, определенных ей руководством. Так было всегда. Или, по крайней мере, с 2000 года, когда разрозненные профсоюзные организации по всей стране были приведены к единому знаменателю. Объединение возглавила одна из старейших сотрудниц Сбербанка Галина Рыбакова. Проверенная временем лояльность этого человека не вызывала сомнений. При Казьмине она входила в правление и получила возможность приобрести 0,01 % обыкновенных акций банка (1900 штук). В декабре 2006 года при цене акции $2999 пакет Рыбаковой тянул на $5,68 млн (тогда же она продала бо́льшую его часть, сократив долю участия в уставном капитале на 0,007 %). С приходом Грефа Рыбакова стала его советником, совмещая эту работу с основной – профсоюзной. Можно ли считать такой профсоюз независимым? «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя», – цитировала мне Рыбакова классику марксизма-ленинизма.

Позиция главы профсоюза, который охватывал 80 % многотысячного штата сотрудников, – не нужно искать конфликта с администрацией, когда его нет. Напротив, отмечала Рыбакова, руководство банка стремилось улучшить условия работы людей. Осенью 2010 года Сбербанк заключил с профсоюзом новый коллективный договор. Профсоюзные лидеры отныне получили право участвовать в заседаниях правления региональных банков, чего не было раньше. Интересы профсоюзов там, впрочем, в основном представляли те же высокопоставленные управленцы – руководители управлений, зампреды. А иначе как бы они проводили «политику партии», если бы сами не владели ситуацией? Это нормально, полагала Рыбакова.

Банк расширил раздел соцгарантий. За свой счет взялся страховать сотрудников от тяжелых болезней и несчастных случаев, а вдобавок оплачивать им половину стоимости ДМС. Вошло в программу и углубленное – такова официальная формулировка – медицинское обследование персонала. Правда, в описании прошедших его сотрудников оно скорее напоминала работу медкомиссий в российских военкоматах, не признававших годными к службе разве что слепоглухонемых. По-армейски суровые порядки утверждались повсюду, но прежде всего в Москве. Именно столице суждено было стать главным испытательным полигоном нового Сбербанка.

«А где у нас профсоюз? Он есть, но он зависим от того же руководства, и поэтому никак не отстаивает прав сотрудников. Да и сотрудники боятся что-либо сообщать такому профсоюзу».

Глава 15

Несчастливое число

В МИРЕ СОВСЕМ немного городов, где банкам было бы настолько тесно. Ассоциация российских банков в 2008 году подсчитала, что плотность покрытия финансовой розницей в Москве минимум в полтора раза выше, чем в Лондоне. В британской столице одно банковское отделение приходилось на 5300 человек, а в российской – на 3520. Но даже в этом помешанном на деньгах городе попадались места, способные вызвать искреннее удивление.

Улицу Люблинскую-дублер, расположенную на окраине Москвы, не назовешь бойким местом. Менеджерам по развитию розничных компаний было лень измерять на ней трафик – подмосковные леса казались многолюднее. Это подтверждала частая смена вывесок местных магазинов. Какой-то смельчак однажды попытался открыть посреди этого сонного царства недорогое кафе на манер европейских булочных-кондитерских. Заведение не протянуло и года. И все же кое-кому эта тихая московская улочка пришлась по вкусу. Внизу панельных многоэтажек обосновались банки: МДМ-банк, Уралсиб, БТА-банк, «Русский стандарт», «Ренессанс кредит». Шестым финансовым учреждением, облюбовавшим пятачок, был Сбербанк. В отличие от соседей недостатка в посетителях здесь не ощущали даже в послеобеденные часы. Те, кто оплачивал счета в более удобное время, зачастую оказывались в хвосте очереди, выходившей на улицу. Но столь наглядная популярность Сбербанка, как выяснялось, не особенно помогала ему зарабатывать.

В пределах Третьего транспортного кольца – эту территорию условно можно считать расширенным центром Москвы – располагалось менее трети филиальной сети столичного банка. Все остальное растекалось по окраинам. А должно быть наоборот, убеждал меня глава Московского Сбербанка Максим Полетаев. После плодотворной работы в Сибири и выброса адреналина при внедрении lean Полетаев готовился развернуться в столице. Он был похож на тренера по спринту, поставленного учить марафонцев преодолевать десятки километров за считанные минуты. «Москва в 2,5 раза по уровню доходов опережает Россию, – громко рассуждал хозяин кабинета, из окон которого открывался панорамный вид на Храм Христа Спасителя и старый город, – мы должны ориентироваться на средний класс. А средний класс в массе своей пользуется услугами банка в зоне деловой активности. Нам просто нужно переносить центр тяжести с окраин города в центр».