Логистика. Искусство управления цепочками поставок - Гордон Сандер

В 1996 году, когда 3PL-провайдеры стали появляться один за другим, консалтинговая фирма Алекса Брауна подсчитала, что благодаря их работе можно сэкономить на логистических затратах от 10 до 40 процентов. Кроме того, логистические затраты составляют около 10 процентов внутреннего валового продукта (ВВП) США. Согласно данным фирмы Алекса Брауна, к концу 1990-х рынок услуг 3PL-провайдеров мог стоить порядка 50 миллиардов долларов. Многие тогда отнеслись к этой цифре с недоверием, но она оказалась правильной. Логистика третьей стороны очень важна, и сейчас ее роль будет только возрастать. Одним из пионеров этого движения стала компания Ryder, на которую я имел честь работать. Ryder, занимавшаяся сдачей напрокат грузовиков, вступила в дорогостоящую и обременительную войну с фирмами «Сам себе перевозчик». С 1993 года Ryder тратила на грузовики и усовершенствование системы работы около 200 миллионов долларов в год, но прибыли так и не было. Поэтому в 1996 году ее президент Энтони Бернс решил продать парк грузовиков и выйти на рынок 3PL-провайдеров. Ход был весьма умным. Business Week с одобрением отметил, что Ryder «поймала момент». К концу десятилетия Ryder заняла лидирующее место среди 3PL-провайдеров.

У меня тоже случилось логистическое прозрение, последнее перед тем, как я понял от начала до конца, что такое трехуровневая система. Я осознал, что принципы, по которым строится работа внутри складов, полностью соответ ствуют принципам взаимодействия между складами.

Как-то я сидел в ресторане и вертел в руках пакетики с сахаром. И меня вдруг осенило: с пакетиками сахара, как и с другими движимыми объектами, можно сделать четыре вещи. Их можно передвинуть, то есть переместить, их можно оставить на месте, то есть хранить или складировать, можно их положить в емкость, с другими пакетиками, то есть изменить их конфигурацию, а можно поставить на них штамп с моим именем, то есть модифицировать. Всякий раз, когда я что-то делал с пакетиками, изменялись их свойства. Менялись размеры затрат, менялось время, менялась конфигурация.

Если представить логистические задачи в виде пирога, оказывается, что верхний слой, физический, – это помещения, транспорт, оборудование и запасы. Внизу находится информационный слой – в него входят такие параметры, как затраты, время, местоположение и характеристики. Посередине лежит слой обслуживания – в него входят действия по транспортировке, хранению, изменению конфигурации и модификации. Так я, наконец, осознал, что такое трехуровневая система.

Часть II

Как подобрать ключ и как им воспользоваться

Глава 7

Посмотрите свежим взглядом на свою компанию

Клиент всегда прав.

Полагаю, вы уже убедились, что логистика существует давно, и наука эта имеет свою историю. Более того, логистика действительно нужна. Теперь вы готовы к тому, чтобы обрести новое видение. Вы готовы подобрать ключ к логистическим проблемам своей компании. Вот и замечательно.

Но сначала спросите себя: хорошо ли вы знаете свою компанию? Вам известны ее стратегические цели? Это рост доходов? Или снижение затрат? А может, ваша компания стремится к увеличению доли своей продукции на рынке? Или все вместе?

Это исключительно важно, и, прежде чем ответить на предыдущие вопросы, спросите себя: вы знаете своих потребителей?

Обратите внимание на множественное число слова «потребителей». Будь вы директор фирмы или логист, вы должны перво-наперво знать, кто ваши потребители или клиенты, и сколько их.

Учитесь у Гаса Пагониса. Вспомните, в Войне в Заливе успех Пагонису (как в корейской войне – Джо Хейзеру) обеспечило знание своей задачи – обслужить, и он имел представление о том, кого обслуживает. Пагонис должен был одновременно удовлетворить спрос заказчиков нескольких категорий, интересы которых необходимо было определить и учесть. Пагонис совершенно справедливо рассудил, что самые важные его клиенты – войска.

Среди других заказчиков были президент и Объединенный комитет начальников штабов, давшие ему задание обслуживать войска коалиции; правительство Саудовской Аравии, королевское семейство и саудовские бизнесмены, помогавшие Пагонису обслуживать войска, то есть выполнять задание; журналисты, освещавшие выполнение задания, а еще – американский народ, потому что зарплату он получал из денег налогоплательщиков.

Много потребителей, много заказчиков. То же самое происходит и в гражданской жизни. По мнению Пагониса, «главный потребитель – это солдат. Войну выигрывает тот, у кого в руках оружие, тот, кто уничтожает противника».

«А в гражданской жизни, – сказал он в одном из интервью, – главный клиент – тот, кто покупает твою продукцию. Только вот и в гражданской жизни, и в военной у тебя не один клиент. В Sears у меня есть целевой потребитель – это вы с женой, тот, кто пришел ко мне в магазин. Но и магазины – это тоже мои потребители, потому что я – логист».

«Люди не знают, кто их потребители», – утверждает Пагонис. «Логист может обслуживать трех или четырех потребителей одновременно, и у каждого – свои запросы [курсив мой. – Д. Ш.]».

А что насчет Алана Лейси, который в 2000 году стал начальником Пагониса в Sears? Про него можно сказать то же самое. У него, как и у других директоров, множество заказчиков. Однако он занимает совсем другой пост, у него иная область ответственности, другие задачи, и заказчики у него совсем не те, что у его подчиненного Пагониса.

Мой старинный приятель Джефф Сколл, один из тех двух гениев поколения тридцатилетних, которые придумали интернет-аукцион eBay, высказался как-то на тему многих потребителей и многих заказчиков.

«По-моему, – сказал Сколл (сейчас он, правда, отошел от дел), – это частично зависит от того, на какой стадии в данный момент находится твоя компания. Сначала у нас [имеется в виду eBay] были два основных заказчика – посетитель нашего сайта и сотрудники компании… Мы расширялись, у нас появились инвесторы, которые поначалу делали инвестиции с высокой степенью риска, и, наконец, – публичные рынки ценных бумаг. СМИ тоже стали нашими заказчиками. А потом, можно сказать, нашим заказчиком стало и государство.

Инновационному бизнесу – а eBay принадлежал именно к такой категории – было необходимо взаимодействовать с правительством, для того чтобы сложные регулирующие механизмы, скажем налоги, не приносили ущерб потребителю.

Итак, получается примерно пять групп, – продолжал Сколл. – Самое сложное – лавировать между всеми ними».