Искусство влияния. Убеждение без манипуляций - Марк Гоулстон

На империю Nike опустилась тьма… почти

Мэрилин Там успела поработать во многих известных компаниях. Она руководила деятельностью компании Aveda, а также была президентом Reebok Apparel и Retail Group. Однако одна из ее любимых историй о влиянии связана со стартовым периодом в ее карьере – концом 1980-х годов. В те времена Мэрилин возглавляла одно из подразделений региональной сети магазинов одежды. Кто-то предложил ей поговорить с парнем из Орегона, который хотел создать и развить сеть специализированных магазинов. Его звали Фил Найт, и он руководил компанией Nike. Мэрилин очень заинтересовалась этой идеей. Она работала с традиционными магазинами, и ей неожиданно представился шанс сделать что-то новое и необычное, причем в самом начале карьеры.

Как только она взглянула на продукцию Nike – сразу же увидела проблему. Компания полагалась на огромную популярность своей обуви, соответствовавшей самым высоким стандартам качества. Однако этого нельзя было сказать о продаваемых одежде и аксессуарах. Как показалось Мэрилин, Nike просто заказывала дешевую одежду, наклеивала на нее свой ярлык и продавала по ценам премиального сегмента.

Мэрилин знала, что такие действия способны разрушить репутацию компании и вызвать массу проблем. Готовясь к встрече с Филом Найтом, Мэрилин размышляла о четырех принципах, в соответствии с которыми привыкла строить свою работу:

1. Говорить правду.

2. Формировать партнерские отношения.

3. Совершать большие ошибки.

4. Погибать от собственного оружия.

Она понимала, что встреча с Найтом будет непростой. Если она скажет правду, то ситуация станет некомфортной и, возможно, встреча окажется последней. Вместо того чтобы стать партнером Найта, она имела все шансы совершить большую ошибку и погубить все собственными руками, причем при первом же знакомстве.

Мэрилин полетела в Орегон, и ее интервью прошло на удивление хорошо. Настолько хорошо, что Найт тут же предложил ей работу. Однако на это она ответила: «Я очень хочу работать с вами, однако если вы откроете магазин сейчас, то потерпите серьезную неудачу». Эти слова не понравились Найту, и, как рассказывала нам Мэрилин, «после этого встреча довольно быстро завершилась». Она полетела домой, чувствуя, что упустила отличную возможность, но при этом смогла не отказаться от своих принципов. Через несколько недель в ее доме раздался телефонный звонок. Звонил Фил Найт.

Он сразу же сказал ей: «Я подумал над вашими словами и провел некоторые исследования. Вы правы. Давайте не будет открывать магазин прямо сейчас. Опишите мне, какими вы видите одежду и аксессуары, соответствующие стандартам и репутации Nike».

Так она и поступила. В ходе этого процесса она помогла трансформировать одежду и аксессуары из второстепенных товаров в ключевые атрибуты репутации и успеха Nike.

Итак, Фил Найт отчасти решил поддаться чужому влиянию, и на империю Nike не опустилась кромешная тьма.

Фатальная концепция побед и поражений

Мудрое решение Фила Найта спасло Nike от ошибки, способной разрушить всю сеть магазинов. Известно бесчисленное множество сценариев, в которых готовность человека сознательно поддаться чужому влиянию (вместо постоянного настаивания на своем) позволяет ему избежать фатальных ошибок.

Один из способов избежать ошибки состоит в том, чтобы замечать моменты, когда ваш внутренний голос подзадоривает вас: «Я выигрываю этот спор», или, наоборот, сокрушается: «У меня слишком слабые аргументы». Самое важное правило, которое нужно помнить в подобных случаях, звучит так: для усиления своего влияния на других людей не пытайтесь их переспорить. Вместо этого старайтесь завоевать их умы и сердца.

Попытка найти нужные аргументы предполагает, что вы спорите, а это – прямой путь к неудаче. Начиная спорить, вы запускаете у своих собеседников механизм, вынуждающий их защищаться или пытаться взять над вами верх. Довольно быстро дело доходит до соревнования – и в этом случае ваша страстность и знания помешают достичь прогресса. («Он привел важный аргумент. Теперь мне нужно найти что-то не менее значительное».) Если эго берет верх над сутью разговора, то рано или поздно вы проиграете.

В тот самый момент, когда вы уверены, что ваши позиции в споре сильны, знайте: на самом деле все наоборот. Если вы не демонстрируете интеллектуальной и эмоциональной открытости, то можете показаться собеседникам фанатиком, деспотом или глупцом. Как только вы проявляете закрытость мышления, собеседники кладут ваши слова в коробку, запечатывают ее и ставят на ней штамп «Не обращать внимания».

Помните также, что вам могут помешать и не столь явные формы спора. Например, мы часто слышим: менеджеры оправдывают закрытость боязнью «слишком сильно защищать своих сотрудников». Ошибка такой позиции заключается в следующем: если менеджеры отказываются обращать внимание на точку зрения коллег, они тем самым превращают беседу в соревнование, в котором кто-то должен проиграть. А в результате проигрывают все его участники.

Карл отвечал за европейскую зону бизнеса в одной международной компании. Ее головной офис и большинство руководителей и сотрудников находились в США. Именно там был центр, там жили самые влиятельные люди и концентрировались приоритеты и ресурсы. Подразделения в других регионах довольствовались остатками от основного бизнеса, и Карл полагал, что поступает правильно, яростно защищая интересы и приоритеты своего региона. Его работники представляли побежденную сторону.

Им не хватало крепкой руки. Они нуждались в лидере и защитнике. Карл чувствовал, что если он не будет защищать интересы своего региона, то этим не будет заниматься никто. Ему казалось, что если он не встанет на защиту своих людей, то европейская зона бизнеса компании будет страдать от невнимания. Это могло помешать ее развитию, а следовательно, и экспансии на новые рынки. Карл не хотел разочаровывать людей, рассчитывавших на него.

Со временем, однако, возникли значительные расхождения между тем, как воспринимал себя Карл (защитник, действующий во благо компании), и тем, каким он виделся всем остальным. Никто не говорил этого прямо, пока однажды Карл не попросил одну из своих коллег, Мишель, помочь ему в одном деле. И хотя это было совершенно невежливо, Мишель посмотрела ему прямо в глаза и сказала: «Нет, Карл. Я не хочу вам помогать».

«Что? – поразился Карл. – Почему?» Мишель размышляла пару минут, стоит ли ей быть до конца откровенной или занять нейтральную и безопасную позицию. Честность победила. «Почему? Потому что с вами чертовски сложно работать, вот почему».