Искусство влияния. Убеждение без манипуляций - Марк Гоулстон

Однако когда речь заходит о компаниях, обычного обучения слушанию недостаточно. Важно уметь слушать всех сотрудников, а не только высших руководителей. Помимо обучения слушанию на более высоком уровне, влиятельные лица, с которыми мы беседовали, учились слушать всех людей, с которыми они пересекались по профессиональным вопросам.

К примеру, Дейв Вучина, бывший CEO Wayport Wireless (компании – изобретателя концепции хот-спотов Wi-Fi в кафе, гостиницах, аэропортах и ресторанах), смог превратить погибающую организацию в успешную за счет того, что научился слушать все, что говорили ему коллеги.

Когда в 2001 году Дейв возглавил компанию, она была на грани ликвидации. Но уже через несколько лет, когда ее продали по гораздо более высокой цене, она была включена сразу в несколько списков «Лучших мест для работы», а компания AT&T назвала ее одним из 50 ведущих поставщиков (из общего списка, составлявшего более 5000 компаний).

Что же легло в основу столь невероятной метаморфозы? Одним из важных факторов стало соединяющее слушание как важных, так и незначительных вопросов.

Заняв руководящую должность, Дейв выбрал в качестве приоритета обязательное слушание сотрудников, клиентов, поставщиков, других заинтересованных лиц… в общем, всех. К примеру, одна группа сотрудников задала ему вопрос о том, сколько денег тратит компания на бесплатные прохладительные напитки для персонала. Оказалось, что эта сумма составляет 180 000 долларов в год. Затем сотрудники спросили: «Вы считаете эти затраты полезными? А может, лучше нанять на эти деньги дополнительных сотрудников, повысить зарплату хорошим работникам или инвестировать их в исследования?» Сотрудники проголосовали, и семьдесят восемь процентов высказалось за отказ от бесплатных прохладительных напитков. Дейв легко мог принять волевое решение об отказе от бесплатных напитков – именно так поступили бы многие руководители компаний. Но он предпочел слушать то, что считали важным его подчиненные.

Другой, более важный вопрос был связан с повышением доходов. Менеджмент Wayport хотел расширить свою деятельность на такие розничные предприятия, как McDonald’s, Starbucks и сеть книжных магазинов Barnes & Noble. Совет директоров отказался от этой идеи, посчитав модель извлечения доходов слишком ненадежной. Совет сомневался, что компания сможет переиграть более крупных игроков: T-Mobile и British Telecom.

Вопрос не в бровь, а в глаз: каким образом компания могла бы конкурировать с крупнейшими провайдерами на рынке, имевшими массу преимуществ, и выигрывать у них контракты с такими крупными клиентами, как McDonald’s. Скорость сети Wayport была сопоставима со скоростью конкурентов, однако крупные игроки могли играть на слабостях Wayport, предлагая бесплатное оборудование и преимущества, связанные со своими известными брендами. У Дейва не было ответа. Однако он смог создать обстановку, в рамках которой и он сам, и его менеджеры готовы были слушать своих подчиненных. И этот подход принес свои плоды.

Как-то раз во время перерыва в собрании рабочей группы одного сотрудника осенило – дело совсем не в том, какие у нас есть роутеры и прочее оборудование. Самое главное – как нам помочь McDonald’s продавать больше гамбургеров.

Идея зажгла команду и заставила ее сконцентрироваться на решении этого вопроса. По сути, участники группы ушли от ви́дения Wayport (оборудование и интернет-услуги) в сторону ви́дения McDonald’s (продажа гамбургеров). В итоге родился прорывной проект. Компания решила предложить таким провайдерам, как Verizon, Sprint и AT&T, следующее: «Скажите своим клиентам, что, если они находятся в пути и им внезапно понадобился интернет, они всегда могут остановиться в ближайшем ресторане McDonald’s».

Wayport смогла предложить услугу, более привлекательную для пользователей, чем традиционная для того времени модель. Компания продавала свои услуги другим организациям, а не отдельным людям. В результате доступ к Wi-Fi становился проще, дешевле и доступнее. Это стало выигрышным для всех.

При работе с телекоммуникационными компаниями Wayport продолжала выстраивать и развивать стратегические партнерства. Ее представители направились в Nintendo, потому что у той имелась игровая система с чипом Wi-Fi, позволявшая пользователям проводить одновременные совместные игры между участниками из разных стран. Wayport предложила Nintendo обратиться к пользователям со следующей идеей: «Если вы находитесь в пути и вам захотелось поиграть… остановитесь в McDonald’s». Такое обращение было полезно всем: у пользователей Nintendo повысился уровень мобильности, сама Nintendo смогла привлечь больше клиентов, а McDonald’s – продать больше бургеров. Разумеется, при этом неплохо заработала и компания Wayport.

Она смогла получить в качестве партнеров и McDonald’s, и многие другие крупные компании, несмотря на то, что ей противостояли более крупные, богатые и известные конкуренты. Руководство McDonald’s было настолько воодушевлено результатами сотрудничества, что решило инвестировать деньги в Wayport, чтобы сохранить ее в качестве постоянного провайдера интернет-услуг.

Как рассказывает Дейв: «Мне довелось работать под началом фантастических лидеров, но у сотрудников я научился намного большему. Вместо того чтобы концентрироваться на общении с руководством, я изменяю направление коммуникации и взаимодействую с максимально возможным количеством людей как внутри организации, так и за ее пределами. Я разговариваю с теми, кто знает много интересного, и получаю от них множество неизвестных мне ранее фактов».

Вряд ли можно придумать лучшее определение для искусства соединяющего слушания, чем слова Дейва. Каждый раз, слушая своих коллег, клиентов, друзей или членов семьи, предположите, что они могут сказать вам что-то ценное. Забудьте на некоторое время о своем эго и личных проблемах. Сопротивляйтесь желанию защитить себя, поспорить или объясниться. Просто слушайте, чтобы узнать то, чего вы прежде не знали.

Здесь кроется один важный секрет. Неважно, как много вы знаете о других людях: своих супругах, детях или коллеге, сидевшем напротив вас в течение последних двадцати лет, – эти люди смогут удивить вас, если вы дадите им возможность рассказать о том, что они знают и чувствуют. Информация, которую вы получите, наверняка поможет вам глубже понять происходящее, принять творческие решения и обеспечить возникновение выигрышной для всех ситуации.

▶ Что полезно знать

Подумайте о том, как изменится ваше поведение, связанное со слушанием, если вы обязуетесь посылать своим собеседникам невербальное сообщение: «Я забочусь о вас. Я забочусь о том, что вы считаете важным».