Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США - Дэвид Марке

Я решил попробовать: «Капитан, я намерен перевести сонар в активный режим для тренировки экипажа».

«Отлично», – ответил капитан и пропал так же быстро, как появился, оставив меня в первый раз командовать лодкой самостоятельно.

В течение следующего получаса мы пеленговали торговое судно в режиме активного сонара всеми возможными комбинациями импульсов, на которые было способно наше оборудование, причем это сделал по очереди каждый гидроакустик, чтобы получить собственное представление о том, как работает сонар в активном режиме. Гидроакустикам очень нравилось изучать новые возможности вверенных им приборов. Командир радиолокационного поста тоже с интересом отнесся к тренировке своих людей. Но больше всех это понравилось мне. Вкус власти и способность управлять обучением команды произвели на меня ободряющее воздействие. Теперь всякий раз я с нетерпением ждал, когда наступит время моей вахты. Когда она заканчивалась, я штудировал учебники и придумывал новые способы тренировки моей вахтенной команды.

После службы на Sunfish меня назначили адъютантом адмирала в Пентагон, а затем я поступил в Высшую морскую школу, где прошел годичный курс русского языка и получил степень магистра по национальной безопасности. После этого я вернулся на флот в качестве инженера и служил на подводной лодке ВМФ США Will Rogers (SSBN-659) с 1989 по 1991 год.

В то время я думал, что кое-что знаю о лидерстве. Но оказалось, что это не так.

Поход на Will Rogers стал настоящей катастрофой. На лодке поддерживалась жесткая служебная иерархия. Никто не хотел там служить. Чтобы изменить ситуацию, я попытался вовлечь членов экипажа в решение общих задач и делегировать им часть полномочий. Но очень скоро стало ясно, что ни один из множества перепробованных способов «воодушевления и вовлечения» команды не приносит желаемых результатов ни с точки зрения повышения эффективности работы, ни с точки зрения морального климата. По сути дела, проблем становилось только больше. Я никак не мог понять, что именно делаю не так. Вскоре, как в упомянутом выше случае с Яном, выход в отставку стал казаться мне единственным возможным решением. Мне пришлось вернуться к авторитарным методам управления, лично вмешиваться во все дела и контролировать выполнение отданных распоряжений.

Через восемь лет после ухода с Will Rogers и после назначения на должность капитана[7] Santa Fe (SSN-763) – одной из самых современных атомных подводных лодок – этот неудачный опыт все еще тяготел надо мной. Трудности, с которыми мне пришлось столкнуться на Santa Fe, весьма напоминали таковые на Will Rogers. Все они касались людей и проблем лидерства. И в этот момент я преисполнился решимости испытать новую модель.

Немедленный и продолжительный успех

Атомная подводная лодка – неподходящее место для управленческих революций. Здесь недопустимы ошибки. Сроки принятия решений настолько же жесткие, насколько ограниченно пространство на борту. Если любой член экипажа находится не далее чем в пятидесяти метрах от центрального поста, становится легко создать иерархическую управленческую структуру. Морские традиции и программа строительства атомного подводного флота делают упор на ответственности, технической компетентности, что еще сильнее подчеркивает естественную в армейских условиях концентрацию власти в руках командира. Субмарины, долгое время находящиеся в автономном плавании даже без радиосвязи, можно сравнить с могучими фрегатами, бороздившими моря в прошлом. Они представляют собой идеальную среду для культивирования модели «лидер и последователи».

Когда я принял командование Santa Fe, ее экипаж считался одним из худших во флоте в техническом, функциональном и моральном плане.

В течение года ситуация полностью изменилась. Мы вышли в первые ряды по большинству показателей, в том числе и по тому, которым я гордился больше всего, – способности удержать своих матросов и офицеров. Это происходило постепенно, но результат оказался революционным.

Экипаж Santa Fe действовал превосходно все то время, пока я был капитаном. Если ограничиваться только этим, то можно было бы написать еще одну историю о харизматичном лидере, какими забиты книжные полки магазинов. В полной мере успех нашей работы мы смогли оценить только через десять лет – на основе неизменно безупречных действий экипажа и невероятно высокого процента продвижения офицеров и матросов по службе. Это и есть результат действия модели «лидер и лидеры».

Книга, которую вы сейчас читаете, – история о совершенном нами путешествии и матросах и офицерах Santa Fe, ставших моими спутниками. В ней рассказывается о четырех основных этапах моей борьбы за то, чтобы изменить механизм взаимодействия между членами экипажа. В части I говорится о том, как я вытеснял старые представления о лидерстве, чтобы освободить место для новых. В частях II, III и IV я описываю наш путь к модели «лидер и лидеры». Главный его этап – передача контроля в руки членов экипажа при сохранении за ними ответственности за результаты решений. Мы обнаружили, что такое перераспределение работает только в случае с компетентной командой, понимающей конечные цели организации. Потому по мере перераспределения контроля следует укреплять техническую компетентность и общую осведомленность персонала. В соответствии с этим построена структура книги, но надо сказать, что на практике организация развивается по спирали, причем на каждом витке коллектив проходит одни и те же этапы, но на новом уровне.

Я мечтаю о мире, в котором каждый получал бы удовлетворение от своей работы. Это мир, в котором всякий человек интеллектуально увлечен, мотивирован и воодушевлен. Способность человечества к познанию должна быть полностью мобилизована на решение стоящих перед ним глобальных проблем.

В конечном счете эта книга представляет собой не что иное, как призыв к действию, своего рода манифест всех подавленных и разочарованных сотрудников и руководителей, которые понимают неэффективность нынешней модели лидерства. Нам следует отбросить устаревшие концепции и понять, что в нашем мире лидеры могут появиться повсюду. Являетесь ли вы руководителем или наемным служащим, учителем или родителем, вы всегда можете стать лидером для лидеров.

Желаю вам получить удовольствие от чтения!

Действующие лица

– Капитан Марк Кенни – будущий командир, инструктор и командующий Седьмого отряда подводных лодок, в который входила АПЛ ВМФ США Santa Fe.

– Лейтенант-коммандер[8] Том Стэнли – старший помощник на Santa Fe в 1999–2000 гг.

– Лейтенант-коммандер Майк Берначчи – старший помощник на Santa Fe в 2000–2002 гг.

– Лейтенант-коммандер Рик Панлилио – инженер на Santa Fe в 1998–2001 гг.

– Лейтенант-коммандер Билл Грин – штурман на Santa Fe в 1997–1999 гг.

– Лейтенант Дэйв Адамс – командир боевой части на Santa Fe в 1998–2001 гг.

– Лейтенант Калеб Керр – штурман на Santa Fe в 2000–2004 гг.

– Главный старшина Энди Воршек – старший гидроакустик и командир боевой части на Santa Fe в 1998–2001 гг.

– Старшина Дэвид Стил – командир артиллерийской части на Santa Fe в 1996–2000 гг.

– Старшина Брэд Дженсен – командир реакторного отсека на Santa Fe в 1998–2000 гг.

– Старшина Майк Сико – командир реакторного отсека на Santa Fe в 2000–2002 гг.

– Слэд Дог (Рабочая Лошадка) – старшина-рулевой на Santa Fe в 1998–2000 гг.

Часть I. В начале пути

Самую трудную борьбу мы ведем с самими собой. Мы неизменно считаем, что много знаем, и не важно, что конкретно имеется в виду, – это всегда мешает непрерывному обучению. Мои представления о лидерстве сложились под влиянием классической западноевропейской литературы – «Беовульфа»[9], «Одиссеи», разных морских историй, а также просмотра популярных кинофильмов. Понимание лидера как героя-одиночки наполнилось новым содержанием, после того как я поступил в Морскую академию США.

В этой части книги я расскажу о собственном смятении и неуверенности, приведших в конечном счете к отказу от прежних взглядов на организацию коллектива и управление. Тогда я этого не осознавал, но традиционная модель лидерства – настолько традиционная, что переходит на уровень подсознания, – по умолчанию предполагает, что есть лидеры и последователи. И чтобы допустить мысль о существовании гораздо более эффективных моделей взаимодействия между людьми, мне сначала нужно было освободить разум от глубоко укоренившихся прежних представлений.

Глава 1

Боль разочарований

А как на вас влияют неудачи? Сам я потерпел неудачу, будучи старшим офицером на Will Rogers, когда попытался внедрить новый подход к лидерству.

1989 год, Ирландское море

…800 тонн стали медленно скользили в глубинах Ирландского моря. На главном посту АПЛ ВМС США Will Rogers (SSBN 659) вахтенный офицер прокладывал курс через просторы Северной Атлантики. Взглянув на пульт управления, он удостоверился в готовности всех имевшихся на борту шестнадцати ракет класса «Посейдон», каждая из которых несла четырнадцать ядерных боеголовок. Они были единственной причиной существования Will Rogers – подводной лодки с ядерными баллистическими ракетами на борту, сокращенно ПЛАРБ (или SSBN). Такие субмарины команда обычно ласково зовет «бумерами». Они имеют одну главную задачу: находиться в море в полной боеготовности – а получив приказ, произвести ракетный залп. ПЛАРБ стали ключевым звеном американской доктрины стратегического ядерного сдерживания.