Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Я пишу эти строки, а сыну Джордин только что исполнился год. Мне не хватало ее вклада в работу во время ее отпуска? Несомненно! Наши многочисленные разговоры перед отпуском заставляли меня понервничать в раздумьях, как бы компенсировать ее отсутствие? Однозначно! Но я упорно старалась не давать воли своим предпочтениям, и мы составили надежный план на время, пока Джордин не будет на работе. За этот период другие члены команды получили возможность проявить себя и, возможно, выйти за пределы зоны комфорта. Старая поговорка гласит: «В разлуке сердце любит сильнее». Господи, как я была рада, когда Джордин вернулась!
Наверняка в похожей ситуации оказывался любой лидер. Недавно я говорила по телефону с руководителем, две сотрудницы которого должны были уйти в перекрывающиеся по срокам отпуска по беременности и родам, и он разделял некоторые мои прежние опасения. Но в конечном счете он поддержал обеих сотрудниц, и они вышли из отпуска полные желания продолжать работу. Ни один лидер не застрахован от предпочтений. Такова жизнь – мы не познаем ее во всей полноте раз и навсегда, а должны постоянно изучать ее и реагировать на новые обстоятельства.
Проще говоря, предпочтения – это естественная составляющая человеческой природы, и они могут серьезно влиять на нашу оценку собственных возможностей и потенциала окружающих. Тема подсознательных предпочтений может быть неоднозначной, она тесно связана с различиями во мнениях и политических взглядах, с предположениями и сложностями в общении. Практический опыт и исследования показывают: наши предпочтения проявляются гораздо чаще, чем можно вообразить, и влияют на деятельность организации в целом – от культуры, политики удержания и найма сотрудников, инноваций и рентабельности до прибыли держателей акций.
Что должен знать лидер о подсознательных предпочтениях?
Мы определяем предпочтение как выбор в пользу или против вещи, человека или группы по сравнению с другими. Предпочтения могут проявлять отдельные люди, их группы или организации. Иногда мы знаем о своих предпочтениях и можем прямо о них заявить. Вот обычный пример: «Изучая кандидатов на должность продавца, мы отдаем предпочтение экстравертам». Любопытно, что, согласно исследованиям, связь между экстраверсией и успешностью в продажах практически равна нулю![3] Осознанное предпочтение – это зачастую убеждение, которое мы бездоказательно считаем реальным фактом.
В этой книге мы рассматриваем подсознательные предпочтения, которые еще называют неявными или когнитивными. Как показывают исследования, подсознательные предпочтения могут касаться пола, расы, профессиональных обязанностей, личных качеств, возраста/поколения, социально-экономического статуса, сексуальной ориентации, гендерной идентичности, семейного положения, национальности, языковых способностей, опыта службы в армии, культурных особенностей, веса, роста, физических способностей, привлекательности, политических пристрастий, работы в виртуальном/удаленном режиме, цвета волос – и даже беспорядка на рабочем столе или осанки.
Влияние этих подсознательных предпочтений может быть положительным, нейтральным или отрицательным. Иногда лидер предвзято относится к сотрудничеству: получив новый проект, первым делом стремится получить обратную связь и проверить свои идеи за пределами собственной команды. Такие предпочтения улучшают результаты: они приносят пользу самому лидеру, его коллегам и организации в целом. Некоторые предпочтения, типа работы под музыку или в тишине, вполне нейтральны.
Однако зачастую их влияние явно негативно. В результате подсознательные предпочтения способны ограничивать профессиональные возможности для нас самих и для других людей на протяжении всего жизненного цикла таланта. Жизненный цикл таланта – это вся ваша карьера, все моменты принятия решений: прием на работу, продвижение по службе или новые возможности – а также то, какие преимущества вы в результате получаете. О жизненном цикле таланта мы подробнее поговорим в части IV.
Взглянем на данные:
• Недавно в ходе исследования 500 специалистам по найму продемонстрировали кандидатов-женщин разной комплекции, и только 18 % опрошенных сказали, что лидерским потенциалом обладает самая крупная[4]. Есть ли корреляция между весом женщины и ее руководящими способностями? Разумеется, нет.
• Согласно исследованиям Чикагского и Мюнхенского университетов, работникам с сильным акцентом платят на 20 % меньше, чем тем, кто говорит «как все местные». Это предпочтение в отношении произношения затрагивает тех, кто приехал с Юга США, рабочих из Великобритании, жителей некоторых регионов Германии и афроамериканцев, и это неполный перечень[5].
• Что касается цвета кожи, то чем она светлее, тем вероятнее получить работу, повышение и наставничество, стать генеральным директором и зарабатывать больше. Сотрудников с более светлой кожей чаще всего будут приглашать посидеть в баре после работы и теплее к ним относиться[6].
• Рост 58 % руководителей компаний из списка Fortune 500 – более 180 сантиметров, тогда как доля высоких мужчин во взрослом населении США – всего 14,5 %[7]. Есть ли корреляция между ростом и способностью управлять компанией или это лишь наши представления? Может, мы подсознательно считаем, что власть должна выглядеть именно так? А чем это оборачивается для женщин и для тех, кто от природы невысок?
Никто не стал бы сознательно публиковать вакансию на должность генерального директора с указанием, что предпочтение отдается высоким стройным лидерам с высоким потенциалом, с нормативным произношением или (применительно к темнокожим) с максимально светлым оттенком кожи; однако данные показывают, что эти бессознательные предпочтения проявляются в нашем поведении и вполне реально влияют на шансы людей, которых мы оцениваем. Мои предпочтения относительно отпуска по беременности и родам – исходно бессознательные и осознанные только в процессе найма Джордин – могли бы отрицательно повлиять на то, как бы я ее встретила, ею руководила и какую работу бы ей поручила. В итоге ее эффективность, несомненно, была бы ниже.
В этой книге мы сосредоточимся на подсознательных предпочтениях, негативно влияющих на наши возможности и возможности наших коллег, и оценим это влияние с помощью модели результативности FranklinCovey.
Обратите внимание, что в этой модели есть три отдельные зоны и каждая из них отражает свою ситуацию. Наша цель, разумеется, оказаться в зоне высокой результативности, где человек вносит максимальный вклад в соответствии со своими возможностями.
В зоне высокой результативности сотрудники ощущают уважение, принятие и признание, а потому способны показывать максимальные результаты. Исторически обсуждение разнообразия в рабочем коллективе сводилось к представленности в нем различных групп или к составу этого коллектива. Разумеется, представленность важна, но не менее значимо то, как она реализуется на практике. Каждый ли ощущает себя частью коллектива? Каждый ли чувствует, что в его развитии заинтересованы, что он полноправный участник процесса, имеющий право на свое мнение?
В зоне ограниченной результативности сотрудники чувствуют, что к ним относятся снисходительно или игнорируют. Зачастую работа над разнообразием и включенностью сфокусирована на необходимости проявлять снисходительность к тем, кто не похож на нас самих. Но разве кто-нибудь из нас хочет, чтобы к нему просто-напросто снисходительно относились? Не самое приятное из ощущений. Если бы супруг демонстрировал ко мне только снисходительность, наш брак оказался бы на грани распада. В коллективе такого отношения точно так же явно недостаточно. Решитесь ли вы высказать оригинальную идею, если вас игнорируют или проявляют снисходительность? А захотите ли это сделать?
На работе всегда понятно, когда тебя игнорируют или всего лишь относятся снисходительно, – это не идет ни в какое сравнение с уважением, принятием и признанием. Как темнокожая женщина, я, работая в преимущественно «белых» коллективах, ощутила на себе муки зоны ограниченной результативности. Часто, если я приходила на встречу с клиентом вместе с кем-то из коллег – белым, мужчиной или старше меня, этот клиент разговаривал исключительно с коллегой, порой даже не взглянув в мою сторону, как будто меня вообще нет, хотя я могла бы внести в обсуждение значительный вклад. Когда подобное произошло впервые, я не придала этому особого значения. Но когда ситуация повторялась раз за разом, я стала думать: «Почему меня игнорируют? Я готовилась к встрече, предварительно связывалась с клиентом, чтобы понять, чего он хочет, и учитывала все его пожелания. Что тут
