Канбан. Альтернативный путь в Agile - Дэвид Андерсон

Рис. 10.3. Стена карточек с «плавательными дорожками» для каждого типа единиц работы с указанными для каждой дорожки WIP-лимитами

Это соответствует таким значениям WIP-лимитов для каждой «плавательной дорожки»: 12 для запросов изменений, 2 для элементов поддержки и 6 для производственных текстовых изменений.

Распределение мощности позволяет гарантировать обслуживание для каждого типа работы, введенного в канбан-систему, и должно производиться в соответствии с примерным спросом для каждого типа работы. Таким образом, чтобы разумно распределить WIP-лимиты для каждого типа работы по «плавательным дорожкам», важно провести некоторый анализ предъявляемых требований.

Выводы

• WIP-лимиты должны быть согласованы с заинтересованными лицами из других подразделений и высшего руководства на основе общего консенсуса.

• Возможно и одностороннее установление WIP-лимитов, однако позднее, когда система окажется под стрессом, эту позицию будет трудно защищать.

• WIP-лимиты для рабочих задач должны устанавливаться как среднее количество элементов на одного-двух человек или на небольшую команду, работающую над единым проектом.

• Обычно лимит задается из расчета 1–3 единицы на 1–2 человек или на команду.

• Лимиты для очереди должны быть достаточно небольшими – обычно такими, чтобы амортизировать естественную (случайную) вариативность в размере элементов и длительности задач.

• Бутылочные горлышки нужно снабдить буфером.

• Размер буфера должен быть минимальным, но при этом достаточным для обеспечения оптимальной производительности в бутылочном горлышке и устойчивого распределения рабочего потока по системе.

• Все WIP-лимиты можно изменять эмпирически.

• Канбан – это эмпирический процесс.

• Не нужно тратить слишком много времени, пытаясь определить идеальный WIP-лимит; просто возьмите приблизительное значение и работайте. При необходимости внесете изменения позже.

• Можно отказаться от лимитов для более поздних этапов работы.

• Нужно убедиться, что отказ от лимитов на некоторых этапах рабочего процесса не приводит к образованию бутылочных горлышек либо появлению чрезмерных операционных или координационных расходов при релизах.

• После установления WIP-лимитов распределяйте мощность по типам единиц работы.

• Для каждого типа единиц работы часто используются «плавательные дорожки», для каждой из которых задается свой WIP-лимит.

• Распределение мощности требует проведения сравнительного анализа спроса на разные типы работы, вводимые в канбан-систему.

Глава 11

Формирование соглашений об уровне обслуживания

Все мы знакомы с идеей разграничения классов обслуживания. Любой, кто регистрировался на рейс в аэропорту, знает: пассажиры, больше заплатившие за билет или пользующиеся преимуществами программы лояльности покупателей, могут воспользоваться экспресс-очередью, что существенно сэкономит их время. Иногда эти привилегии распространяются и на очереди на досмотр в аэропорту, и на пользование специальным бизнес-залом, и на экспресс-посадку в самолет. Клиенты, которые больше платят или регулярно тратят деньги на услуги компании, имеют более высокий класс обслуживания.

Эта идея известна в сфере программного обеспечения и IT-систем, в частности, при исправлении ошибок, особенно возникших в продуктивной среде. Мы разделяем ошибки по степени серьезности (воздействия) и приоритету (срочности). Очень серьезные и высокоприоритетные ошибки устраняются немедленно. Они получают другой, более высокий класс обслуживания по сравнению с остальными задачами. Чтобы устранить серьезную ошибку в продукте, мы откладываем в сторону другую работу, привлекаем максимальное количество людей и часто составляем отдельные планы для срочной отладки, патча или релиза, разрешающих проблему.

Эту идею можно применить и в более общих случаях, что сулит преимущества как в вопросах деловой гибкости, так и при управлении рисками. Некоторые запросы требуется выполнить намного быстрее других, а иные имеют большую ценность по сравнению с прочими. Назначая разные классы обслуживания для различных типов работы, мы обеспечиваем клиентам высокий уровень гибкости и оптимизируем экономические выгоды для себя.

Классы обслуживания повышают удобство при классификации работы, чтобы обеспечить приемлемые уровни удовлетворенности покупателя по оптимальной с экономической точки зрения цене. Быстро определив для элемента класс обслуживания, мы устраняем необходимость проводить детальную оценку или анализ. Правила, связанные с классом обслуживания, влияют на то, как элементы втягиваются в систему, и определяют приоритет в системе. Классы обслуживания дают возможность применить к расстановке приоритетов и смене приоритетов задач, находящихся в работе, подход, основанный на самоорганизации, оптимизации ценности и рисков.

Типичные определения классов обслуживания

Классы обслуживания обычно определяются на основе ожидаемого экономического эффекта. Стикеры разного цвета, каталожные карточки или талоны назначаются для каждого класса и четко идентифицируют класс обслуживания для любого запроса, как показано на рис. 11.1. Отдельные «плавательные дорожки» на стене карточек определяют соотнесенность с классом обслуживания.

Рис. 11.1. Стена карточек с цветными карточками, соответствующими классам обслуживания

Каждый класс обслуживания имеет собственный набор правил, который влияет на то, в каком порядке обрабатываются элементы при прохождении через канбан-систему. Класс обслуживания явно соответствует обещанию, данному заказчику. Ниже приведен краткий набор определений классов обслуживания. Хотя этот набор не является точным воспроизведением тех, что используются в конкретных реализациях Канбана, это довольно точное обобщение классов обслуживания в данной сфере.

В этом наборе примеров предлагается четыре класса обслуживания, а в целом их количество не должно превышать шесть. Если классов больше, то управлять ими сложно. Количество классов обслуживания должно быть небольшим, чтобы все заинтересованные лица – члены команды и внешние игроки – могли их запомнить, но достаточным для обеспечения гибкости при обработке запросов пользователей.

Ускоренный класс обслуживания

Ускоренный класс обслуживания (другое название – «серебряная пуля») хорошо известен в области производства. Типичен такой сценарий: продажники пытаются выполнить квартальный план, а у клиента есть бюджет, который требуется потратить к концу финансового года. Клиент долго откладывает решение о приобретении, но наконец делает выбор как раз к концу текущего финансового года. Заказ размещается, но возможен только в случае поставки до дедлайна. Производитель соглашается с ценой и количеством и принимает заказ, который должен быть выполнен, доставлен и представлен к оплате ранее последнего дня квартала. Такой заказ обычно поступает в работу через офис вице-президента по региональным продажам и снабжается запросом на ускорение работы в связи с жесткими временными рамками и своей ценностью.

Способность ускорять обслуживание дает поставщику возможность в трудных обстоятельствах удовлетворить потребности покупателя. Однако ускорение работы над заказами оказывает негативное влияние на цепочки поставок и системы распределения. В промышленности и организации управления производством известно, что ускорение работы увеличивает как объем незавершенного производства, так и время выполнения других, неускоренных заказов. Бизнесу предстоит сделать выбор, стоит ли ценность конкретной продажи альтернативных издержек, связанных с откладыванием других заказов, и дополнительных издержек на незавершенное производство. Если компанией хорошо управляют, то выгоды ускорения превзойдут издержки, вызванные более длительным временем выполнения (и влекущие потенциальные потери заказа), и затраты на выросший объем незавершенного производства.

Промышленные компании часто устанавливают правила, ограничивающие число ускоренных запросов. Нередко также назначают фиксированное число так называемых серебряных пуль, которые региональный вице-президент по продажам может одобрить за определенный период. Таким образом, термин «серебряная пуля» стал служить синонимом ускорения производства или распределения.

К сожалению, ситуацию усложняет то, что термин «серебряная пуля» уже использовался в области разработки ПО. Фред Брукс называл так конкретное изменение в технологии или процессе, которое создает существенное (в десять и более раз) повышение производительности программиста. Поэтому я рекомендую название «ускоренный класс обслуживания». Правда, компании, которые занимаются промышленным производством, или организации, где руководство знакомо с промышленностью, явно предпочитают термин «серебряная пуля». В этом нет ничего плохого, если представители индустрии понимают разницу в значениях.