Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные - Дэвид Перл

«Тема собрания: “Вместе мы сможем”. Меня пригласили вдохновить служащих, буквально вдохнуть в них новые силы. Приезжаю, вижу: все руководство суетится, на лицах тревога. Гендиректор вышел на авансцену и объявил, что компания обанкротилась. Лопнула с таким треском, что даже “служебные автомобили сегодня же забирает лизинговая компания, так что будьте добры вернуть в конце дня ключи”. В зале наступила гробовая тишина. Все таращились на своего руководителя, онемев от ужаса. Молчание. И это полотнище через весь зал: “Вместе мы можем”. Объявив о крахе своей компании, директор обернулся ко мне и возвестил: “А теперь поприветствуем нашего оратора – Стива Макдермота!”»

Потрясающая организация – в том числе по своей непродуктивности!

Контекст и время

Еще один аспект общей картины – время. Собрания обычно рассматривают как мероприятия, я же предпочитаю видеть в них событие, которое начинается еще до встречи и продолжается после ее завершения. Не противопоставляем точку и линию, а видим точку внутри линии.

Настоящая встреча начинается задолго до того, как первые ее участники зарегистрируются или явятся на собрание. Мне случалось начинать подготовку к встрече за много месяцев. Хороший повар позаботится о том, чтобы к приходу гостей все было бы без пяти минут готово.

Подготовка

Ключ к успеху собрания – предварительное исследование, оно же «присследование», как шутит наш продюсер Рейчел. Среди жалоб на недисциплинированность участников собрания чаще фигурирует именно эта: «приходят без подготовки». Консультант Рон говорит так:

«Материалы нужно разослать до собрания. В таком случае начать встречу вы сможете словами: “Есть вопросы по предварительному материалу?”

Если бы все так делали, информационные собрания заканчивались бы через четверть часа».

Совет: разослав приглашения, заранее, до собрания, попросите участников ответить (по электронной почте, лично или по телефону) на пару вопросов. Это направит их мысли в нужное русло, а вы сможете узнать – и эта информация бесценна – что у них на уме.

Например: «Спасибо, что приняли приглашение. Что именно побудило вас его принять?» Или: «Если бы на собрании мы успевали заняться только одним делом, каким делом вы бы предпочли заняться?» Подобные вопросы помогают понять, сможете ли вы предложить коллегам то, что им нужно. Если нет, внесите нужные изменения. Эта процедура – нечто вроде простейшего маркетингового исследования.

Ради успеха встречи придется потрудиться заранее – иногда на протяжении нескольких лет. Джим Гаррисон, способствовавший созданию Фонда Горбачева в США (ныне «Всемирный Форум»), рассказывал мне о том, как в течение пяти лет подготавливал первую встречу с Большим Боссом.

«Зачастую встреча рассматривается как подготовительный этап на пути к решению конкретной задачи. В эпоху Перестройки я пять лет работал в Москве, налаживая связи с ЦК, с Политбюро, с советской элитой, но все это с единственной целью: получить доступ к Михаилу Горбачеву, которого я считал одним из крупнейших исторических деятелей XX века. И когда встреча наконец состоялась, я был к ней готов. Я привнес в этот разговор накопленную за пять лет энергию. Едва я вошел, как мы сразу «совпали». Это было 17 декабря 1991 г. Я оказался последним иностранцем, заставшим Горбачева еще в Кремле. Во второй раз мы встретились в январе 1992-го, уже после его отставки. Эти две встречи определили мою работу на десять лет вперед.

Горбачев согласился с моими предложениями и поручил мне создание фонда его имени в США. Из этого семени проклюнулось множество проектов, встречи с разными замечательными людьми, и наконец появился Всемирный форум, который прекрасно работает и по сей день».

Вот пример поистине режиссерской стратегии в подготовке встречи – а в результате встреча наполняется таким содержанием и смыслом, которые формируют будущее на годы вперед.

О содержании мы еще поговорим, пока же я хотел бы обратить внимание на третий аспект контекста – на его физическую сторону.

Физический контекст: форма задает содержание

Всякая встреча происходит в каком-то пространстве (пусть в виртуальном, если это встреча заочная), и физический контекст собрания влияет на его ход и на конечный итог сильнее, чем многие из нас подозревают.

Представьте: вас пригласили выступить на важной встрече. Вы входите в зал – перед вами два прямых ряда кресел, заполненных ожидающими вас коллегами. А теперь представьте, что в том же зале те же люди сидят не рядами, а в круг и одно сидение оставлено для вас – среди слушателей, а не на сцене. Проверьте, насколько разные ощущения вызывают у вас эти две обстановки. Первая похожа на театр, вы обязаны дать представление. Вторая – пикник у костра, вам уютно, вы затеваете разговор.

Компании, профессионально организующие собрания, давно в этом разобрались и теперь предлагают клиентам формат на выбор: «театр», «кафетерий» и так далее. В одних случаях гвоздем программы становится презентация, в других поощряется диалог и взаимодействие. И учтите: попытка добиться взаимодействия в «театре» противоречит архетипу этой встречи, так что не удивляйтесь, если слушатели, разместившиеся ровными рядами, откажутся беседовать с вами. С другой стороны, чрезвычайно трудно выступать перед круглым столом со сцены. Во-первых, часть слушателей сидит к вам спиной и выворачивает шею, чтобы посмотреть на оратора, а главное, в таком помещении больше пустот, чем слушателей. В театре нам знакомы такие «энергетические ямы» – места в зале, где энергия словно проваливается в черную дыру. Любой выступающий знает, как важен контакт с аудиторией и как хороший контакт улучшает само представление. Это двустороннее взаимодействие, энергия струится от сцены в зал и обратно, выступающий и публика испытывают одни и те же переживания. Взявшись организовать настоящую встречу, помните: человек остро ощущает пространство, в котором находится, и окружающая среда оказывает на него заметное влияние. Стоит изменить обстановку, и изменится не только ход собрания, но и вся культура встречи в целом.

Распилим стол в зале заседаний

Когда мы познакомились с гендиректором страховой компании Skandia International (SI) Андре Озманном, его компания входила в Skandia Group, а та в свою очередь принадлежала южноафриканскому гиганту Old Mutual (OM). Андре возлагал самые честолюбивые надежды на свою компанию, он уже видел ее самостоятельным филиалом с собственной культурой и стратегией и независимым бюджетом. SI управляет деньгами весьма состоятельных людей, граждан разных стран, а потому ей требуется куда больше инициативы, инноваций и личного подхода, чем большинству страховых компаний.