Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера - Владимир Тараненко

К слову, личности вытесняемого типа очень легко продвигаются по карьерной лестнице – ведь им ничего не стоит выдавать руководству только те сигналы, которое оно от них ждет. Все остальное… вытесняется за функциональной ненадобностью. Апогей данного приема: на каком-то этапе начинают вытесняться все сигналы, несущие прямую угрозу, даже если последние исходят от профессионального окружения индивида или его руководства. Все. Личность «приехала». Чего с такой уверенностью никак не скажешь о дальнейшей служебной биографии.

Как обезопасить персонал и себя лично от синдрома вытеснения? Прежде всего снять все запреты на прохождение в профессиональной среде любой негативной, критической и оппозиционной информации. Начало метастазов вытеснения – это боязнь услышать что-либо неприятное. Ничего страшного. Проверка на «негативность» только укрепляет коллектив, а слабые звенья быстрее отпадут. Второе: в делах, по существу, должна неукоснительно соблюдаться максимальная степень объективности, «правда, только правда и ничего, кроме правды». Третье: естественность и раскрепощенность деловой атмосферы, отказ от обязательной формы наигранного позитива в сфере служебной коммуникации. Только в таком случае ваши сотрудники будут реально представлять трудности, которые могут встать на общем пути, если такое все же произойдет – им не придется вытеснять с помощью заученных улыбок страх за свое будущее. Они просто с новыми силами возьмутся за работу.

1.6.3. Девальвация запросов: харакири возможностей

Можно потребности удовлетворять, а можно от них избавляться. Результат будет одинаков – полная нирвана.

Козьма Прутков. В потемках к совершенству

Способ ухода от проблем в чем-то сродни вытеснению. Если неприятности не удается благополучно вытеснить, то необходимо вовремя успеть их обесценить, а затем с легкостью закрыть глаза и на саму проблему, признав ее на данный момент неактуальной. На практике это означает, что надо, по сути, уговорить себя не беспокоиться о данном факте и не принимать его в расчет, поскольку он «не интересен». Иными словами, вместо признания собственной нерешительности и малодушия, индивид «опускает» саму проблему до ранга мелкой незначительности. Так в итоге гораздо удобнее приспосабливаться в конкурентно-агрессивной социальной среде. Причем остальной перечень потребностей должен быть строго унифицирован с запросами остальных, ну а желать чего-то отличного, особенного – недопустимая роскошь и большой риск.

На рабочем месте индивиды с развитой способностью обесценивать свои потребности, точно так же легко отказываются от индивидуального творчества и мук профессиональной совести. Ведь в конечном счете можно снизить планку чего угодно, в том числе и неудобных аспектов своей служебной деятельности. Отсюда вначале – потрясающий карьерный взлет, затем – многолетняя стагнация, поскольку ставить на такого руководителя очень опасно, в кризисный момент он всегда может пересмотреть собственные принципы и ценности, причем безо всяких угрызений и душевных терзаний, так как его внутренний цензор давно обесценен, как и внутренняя шкала запросов. Выработанная годами привычка «не хотеть» того, «чего хочется», в итоге стирает индивидуальность личности, и зацепить ее за живое уже невозможно. Точно так же, как и спрогнозировать надежность поведения такого работника.

Резюме. Попытайтесь в своем окружении не опираться на «удобных» людей, которые сегодня с легкостью отказываются от того, что проповедовали вчера, причем даже без тени намека на снижение уровня самооценки. Это люди со сломанным моральным позвоночником. И с гораздо большим доверием относитесь к тем сотрудникам, которые могут сказать в лицо неприятное «нет». Не боясь отстаивать свои принципы, они, вполне вероятно, так легко не откажутся и от совместных договорных обязательств.

1.6.4. Ретрофлексия: энергия вспять…

– Слушай, немедленно прекращай борьбу с собой.

– Почему? Ведь я же совершенствуюсь!

– Скоро нечего будет совершенствовать.

Диалог Козьмы Пруткова с юной гимнасткой

А Васька слушает да ест.

Русская присказка

Ретрофлексия (термин из гештальт-психологии, обозначающий буквально «поворот сознательной активности на себя») – настоящий бич молодых управленцев и неуверенных в себе руководителей. Ее легко выявить по словесным оборотам, густо вкрапленным в производственную речь управленца, типа: «я должен…», «я обязан…», «это необходимо…», «вы должны осознать…», «нужно…» и т. д. Уже из самой речи становится очевидным, что говорящий подменяет будущие действия неким «долженствованием» и вся энергия уходит не на начало дела, а на бесконечные уговоры и непрерывную «построиловку» самого себя и окружающих. Слишком затянувшаяся пауза – возможность срыва акции, но если при этом происходит еще и бесконечное забалтывание проблемы с помощью всевозможных «мы должны…» – время срочно заменять «коренных» и «пристяжных» в управленческой упряжке, иначе дело станет бесповоротным. Следует четко уяснить, что служебные распоряжения – это хорошо продуманная карта оперативных действий, но уж никак не вялые призывы «надо что-то делать» в сослагательном наклонении! Ретрофлексия лишь создает видимость дела, поскольку вся активность вместо того, чтобы уйти «на передовую», сосредоточивается непосредственно на самих субъектах действия. «Должен», «должны», «надо» – это все слова-«тормоза», и вместо них следует использовать сухие и лаконичные распоряжения-команды: «действуйте!», «исполняйте!», «строго по плану!», или же в крайнем случае: «делай, как я!». Долженствование же вместо того, чтобы придать начальный импульс, наоборот, как губка впитывает накопленную для исполнения энергию и… гасит ее. В словесных оборотах «должны…» и «надо…» изначально сокрыта какая-то неосознаваемая вина, слабина индивида, висящий как дамоклов меч проступок, который необходимо исправлять. В итоге насаждается чувство неуверенности и страха за правильность своих действий. Может, оттого особо закаленные «бойцы» просто ненавидят длинные заклинательные речитативы своих руководителей перед серьезной работой. Они прекрасно знают, что никому ничего не должны и в этот раз сделают тоже все, как надо. Лишь бы план действий был умен и продуман…

Ретрофлексией чрезмерно грешат не в меру перестраховочные и демонстративные руководители. А как же! Сразу виден драйв и напряг производственной жизни! Опять же им, по наивному неведению, кажется, что непрерывно обеспечивается дополнительная мотивировка и осуществляется моральная подпитка подчиненного персонала. В случае же неудачи (а она более чем вероятна, ибо теряется время и иссякает полезная активность) можно со спокойной совестью сказать: «мы пытались…», «мы боролись…», «мы со всей ответственностью…». В конечном счете подчиненные тоже привыкают готовиться, настраиваться (сейчас более модно говорить: концентрироваться, и многие психотехники то и делают, что концентрируют индивида, правда, не понятно, на что и зачем?), но при этом почему-то уже не спешат браться за черновую работу. Отвыкли самостоятельно делать самые трудные первые шаги. Или ретрофлексия отучила?

Как бороться с ретрофлексивными тенденциями на работе? Неплохо старыми «пионерскими» методами: «Больше дела, меньше слов!». Еще лучше с помощью составления текущих и перспективных оперативных планов, чтобы о делах говорить языком технологий, а не лозунгов. Еще не помешает провести дополнительный тренинг с управленческим составом на тему командной сленговой практики: чтобы выдавали распоряжения, писали и говорили как профессиональные менеджеры, а не как любители, дорвавшиеся до власти. И самое главное – заниматься настоящим делом, а не пытаться сварить на воде кисель. Ретрофлексивная «обманка» (не важно, в речах, документах и т. д.) всегда выдает ситуацию, когда бурной подготовкой к работе пытаются скрыть… отсутствие самой работы.

Еще один важный аспект – ретрофлексивные обороты в речи (опять же письменной и устной, не важно) любят специалисты, которые сами весьма серьезно сомневаются в своем профессионализме либо заполучившие пожизненный комплекс перестраховщика и неудачника. Добавьте сюда хитрецов, которые всячески избегают черновой работы. В любом случае налицо – профессиональная ущербность, которую пытаются тщательно скрыть, акцентируя на том, «что должно быть», вместо того, «что сделано и делается». Кстати, ретрофлексию очень легко распознать, если задать человеку конкретный вопрос: «Что именно сейчас делается?», а также обязательно: «Что делалось вчера?» и «Что будет делаться завтра?». Если на все три вопроса вы услышите сакраментальное: «Мы должны… (были), (будем)», разговор можно не продолжать, а срочно производить замену. Впрочем, от пагубной ретрофлексивной привычки работника можно отучить, прием сей хоть и заразный, однако характер индивида деформирует не навсегда.