Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

Будьте осмотрительны: начинающие предприниматели часто испытывают соблазн воспользоваться данными о размерах рынка, которые поставляют исследовательские агентства. Но не забывайте, что фирмы, которые занимаются исследованием рынка, умеют отлично предсказывать прошлое. (Если бы они столь же гениально предсказывали будущее, то превратились бы в хедж-фонды.)

По этой причине более реалистичной является оценка «снизу вверх». Производители игрушек, к примеру, делают это очень простым способом: каждый год в США рождается примерно 2 млн девочек, и родители половины из них не смогут купить куклу за $90, поэтому целевой рынок для новой куклы для девочек 6–8 лет в лучшем случае составит 3 млн.

Фирмы, которые занимаются исследованием

рынка, умеют отлично предсказывать прошлое.

Оценивая существующий или ресегментированный рынок, не забудьте принять во внимание смежные рынки, потребители которых могут переключиться на новый продукт. Так миллионы пользователей BlackBerry, созданного компанией RIM, отказались от него, когда Apple представила рынку свой iPhone. Будет ли новый продукт стартапа достаточно конкурентоспособен, чтобы потребители переключились на него? Учитывайте лишь ту подгруппу потребителей, которая способна на это, и помните, что долгосрочные контракты, договоры на обслуживание и расходы, например, на обучение или внедрение систем, часто являются скрытыми барьерами перехода на новый продукт.

Разумеется, никто не способен определить размер нового рынка, которого не было до сих пор. Как поступить в этом случае? Оцените возможности, опираясь на данные аналогичных и смежных рынков. Проверьте, есть ли компании, подобные вашей. Растут ли они так же быстро, как другие? Почему ваш стартап будет давать аналогичные результаты?

 Определение размера рынка интернет-проектов и мобильных сервисов

Хотя некоторые предпочитают оценивать рынок интернет-проектов и мобильных сервисов, используя такие показатели, как число подписчиков, просмотров, загрузок, рекомендательных (реферальных) ссылок или часов, в конечном итоге речь идет о выручке. Порой начинающего предпринимателя сбивает с толку то, что такие рынки бывают многосторонними: число пользователей (которые не всегда платят деньги) может измеряться вышеперечисленными категориями, но для компании важны те, кто готов платить за доступ к этой аудитории.

К примеру, размер рынка можно подсчитать, умножив число подписок на сумму, в которую обходится плательщику один подписчик.

Эффективно привлекать обширную растущую аудиторию и делать это с оптимальными затратами — задача номер один для производителей большей части интернет-проектов и мобильных сервисов (за исключением электронной коммерции, а также нишевых вертикальных сайтов). Теперь пора разработать исходную гипотезу о том, откуда возьмется аудитория, и каков потенциал ее роста. На этой стадии большинство стартапов в области Интернета и мобильных сервисов придерживаются стратегии Google/Facebook/YouTube — привлечь аудиторию (по возможности, массовую) и убедиться, что она «хранит верность». Извлечение прибыли начинается позднее.

Эффективно привлекать обширную растущую аудиторию и делать это с оптимальными затратами — задача номер один.

Оценивать численность аудитории, не понимая, кто будет платить деньги за доступ к ней, — это ошибка. Имея дело с многосторонним рынком, нужно принимать во внимание всех его участников, и в первую очередь тех, кто платит деньги.

Можно без труда оценить размер интернет-рынка, используя бесплатные инструменты Google. Методом мозгового штурма составьте список всех ключевых слов, которые могут использовать потенциальные потребители, чтобы найти ваш продукт или сайт: «игры с монстрами для нескольких игроков», «компьютерные игры с монстрами», «чудовища и онлайн-игры» и т.д. Статистика ключевых слов Google позволит вам увидеть, сколько человек ищет каждое сочетание. Сделайте поправку на число перекликающихся и дублирующих запросов в месяц, и вы получите еще один метод оценки размера рынка. Он особенно эффективен, если нужно определить, не слишком ли мал целевой рынок: к примеру, если общее число запросов измеряется тысячами.

Еще один подход к вопросу о размере рынка интернет-проектов и мобильных сервисов — закон «30/10/10», впервые сформулированный известным венчурным капиталистом Фредом Уилсоном. Наблюдая за собственным портфелем мобильных приложений, игр, социальных и музыкальных сервисов, Уилсон заметил, что данному закону подчиняются практически все продукты.

30% зарегистрированных пользователей и тех, кто загружает мобильные приложения, используют сервис ежемесячно.

10% зарегистрированных пользователей и тех, кто загружает мобильные приложения, используют сервис ежедневно.

Число тех, кто одновременно использует сервис в режиме реального времени, редко превышает 10% тех, кто использует его ежедневно.

Отличным подспорьем при оценке размера рынка служат отраслевые исследования. О том, как исследовать свой рынок, выполняя шаг 2 на первом этапе выявления потребителей, рассказывается в главе 5. Там описаны методы и тактики исследования, учитывающие специфику веб-продуктов.

Гипотеза о ценностном предложении

(физический канал)

Для начала заполните соответствующую ячейку шаблона бизнес-модели — какой товар или услуга предлагается потребителю. Опишите особенности продукта, его характеристики и преимущества, видение продукта компанией в долгосрочной перспективе и первую версию MVP. Представьте, что ценностное предложение — это договор с потребителем, «нанимающим» ваш стартап для решения своей проблемы.

Опираясь на размышления, дискуссии, которые ведут основатели, и коллективный поиск идей, составьте три резюме:

Видение продукта.

Характеристики и преимущества продукта.

MVP.

В основном эти резюме составляют разработчики — это один из немногих случаев, когда их просят выполнить бумажную работу такого рода. Они письменно излагают ключевые гипотезы о ценностном предложении и уже на их основе после согласования с высшим руководством составляют резюме.

Видение продукта

Эта часть ценностного предложения отражает ваше видение компании в случае успеха.

Со временем успешные компании обычно перестают ограничиваться одним продуктом. Какой вы видите свою компанию в долгосрочной перспективе? Что бы вы хотели изменить со временем? Собираетесь ли вы сделать это с помощью ряда продуктов? Как вы внедряетесь на смежные рынки? Как вы заставляете людей изменить свое поведение? Каким будет мир через три года после того, как на сцене появитесь вы? А через пять лет?

Изложите свое видение долгосрочной перспективы кратко, в виде списка тезисов. К примеру, в 1990-е гг. компания, разрабатывающая финансовое программное обеспечение, могла бы написать такую пользовательскую историю:

Клиенты терпеть не могут сверять свои чековые книжки со счетами.

Мы думаем, что сумеем разработать программу, которая заменит чековую книжку.

Она позволит автоматизировать все трудные и утомительные операции домашней бухгалтерии.

Клиенты смогут использовать ее для оплаты счетов через Интернет.

Миллионы людей начнут использовать домашние компьютеры для того, что не делалось ранее.

Сегодня мелким компаниям приходится нанимать бухгалтеров.

Создав программное обеспечение для частных клиентов, мы займемся разработкой программ для малого бизнеса.

Миллионы мелких компаний начнут использовать компьютеры для того, что не делалось ранее.

Описание видения в виде списка несложных тезисов помогает быстро прояснить ситуацию. Сформулировать видение чрезвычайно важно, поскольку команда по развитию потребителей должна обрисовать ранневангелистам, каким будет продукт через год-два.

Ранневангелисты тратят деньги на еще не завершенный, не отлаженный, новый продукт с минимумом функций только потому, что они захвачены вашим видением.

Описывая видение в долгосрочной перспективе, группа разработки намечает дату создания MVP и последующих доработанных или усовершенствованных версий продукта в обозримом будущем (от полутора до трех лет). Часто сотрудники стартапа, которых просят наметить эти сроки, реагируют примерно так: «Откуда мне знать эти даты, если мы смутно представляем даже срок запуска первой версии MVP?» Успокойте взволнованных разработчиков, объяснив им, что вчерне наметить график работ на будущее не значит увековечить его в камне.

Ранневангелисты будут тратить деньги на еще не завершенный, не отлаженный, новый продукт с минимумом функций только потому, что они захвачены вашим видением. Это видение должно убедить всех, кто причастен к делу, что речь идет о возможности, в которую стоит вложить миллионы долларов и годы труда. Однако как это ни парадоксально, конечный продукт большинства стартапов имеет мало сходства с первоначальным видением.