Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

(Двадцать лет спустя Iridium вышла из процедуры банкротства. В 2000 г. группа инвесторов выкупила ее активы стоимостью $6 млрд за $25 млн. Преодолев кризис, в сентябре 2011 г. компания отпраздновала появление 500 000-го клиента.)

Поведение потребителей часто идет вразрез с бизнес-планом.

Философия выявления потребителей

Стартап начинается с видения его основателей — представлений о том, какими будут товар или услуга, которые решат проблемы потребителя или удовлетворят его нужды, и каким образом потребители будут получать этот продукт. Выявление потребителей помогает избежать ситуации, когда, потратив огромные деньги, компания остается без прибыли, как случилось с командой Iridium. Поэтому задача номер один при выявлении потребителей сводится к тому, чтобы превратить изначальные гипотезы основателей о рынке и потребителях в факты.

Выйти из офиса

Факты существуют за пределами офиса, там, где живут ваши будущие покупатели, поэтому непременное условие выявления потребителей — выйти из офиса. Это вопрос не пары дней или недели — следует контактировать с потребителями постоянно в течение нескольких недель, а то и месяцев. Нельзя поручить эту чрезвычайно важную задачу рядовым сотрудникам — основатель стартапа должен выполнить ее лично. Лишь после этого он поймет, соответствует ли его видение действительности или это всего лишь иллюзия.

На первый взгляд все просто, не правда ли? И все же процесс выявления потребителей может сбить с толку любого, кто работал в успешной сложившейся компании. Все правила управления новым продуктом, действующие в крупных компаниях, переворачиваются с ног на голову. Полезно перечислить все, что вам не придется делать:

изучать нужды и желания всех потребителей;

составлять список всех характеристик, которые нравятся потребителям, пока они не начали покупать ваш продукт;

вручать разработчикам список характеристик, где учтены все пожелания потребителей;

вручать разработчикам документ с подробным описанием требований маркетингового характера;

проводить фокус-группы и проверять реакцию потребителей на продукт, чтобы понять, будут ли они покупать его.

Что же в таком случае вам придется делать? Вам предстоит разработать продукт для немногих, а не для большинства. Более того, вам придется начать создание продукта, еще не зная, будут ли у него потребители.

На первых порах стартап не знает о потребителе ничего или знает очень мало.

Опытному директору по маркетингу или управлению продуктом покажется, что такие идеи не только сбивают с толку и противоречат здравому смыслу, но и являются чуть ли не еретическими. Почему оказываются совершенно не важными нужды всех потенциальных потребителей? Чем первый продукт новой компании отличается от усовершенствованных продуктов крупной компании? Почему работа с первыми потребителями стартапа идет по совершенно иным правилам?

Поиск соответствия «проблема/решение»

Процесс выявления потребителей — это поиск оптимального соотношения «проблема/решение»: «Сумели ли мы выявить проблему, решения которой ожидает множество людей (или потребность, которую следует удовлетворить)» и «Помогает ли наше решение (физический продукт, сайт или программа) эффективно решить проблему?» В сущности, выявление потребителей заключается в том, чтобы понять, соответствует ли ценностное предложение стартапа целевому сегменту потребителей.

Предыдущий абзац показывает: отношение «проблема/решение» фактически идентично тому, что иногда называют сочетанием «продукт/рынок». Поэтому в данной книге мы используем эти термины как взаимозаменяемые. При этом важно помнить, что на многосторонних рынках возможны разноплановые ценностные предложения и потребительские сегменты. Однако вывод о том, что сочетание «проблема/решение» успешно найдено, можно сделать лишь тогда, когда модель получения выручки, ценообразование и мероприятия по привлечению клиентов соответствуют нуждам потребителей.

Разрабатывайте продукт для немногих, а не для большинства

Цель традиционного управления продуктом и маркетинга в существующих компаниях состоит в том, чтобы составить для отдела разработки документ о требованиях рынка (MRD — a market-requirements document. — Прим. ред.), где сводятся воедино все пожелания потребителя в отношении характеристик продукта. Их приоритетность определяется совместными усилиями тех, кто отвечает за управление продуктом, маркетинг, продажи и разработку. Группа маркетинга или управления продуктом организует фокус-группы, анализирует данные о продажах и знакомится с мнением потребителя о новом продукте. В результате желаемые характеристики добавляются в перечень технических требований, на основе которых разработчики создают очередную версию продукта.

Хотя для сформировавшейся компании, которая выходит на существующий рынок, такой процесс представляется вполне разумным, он не годится для стартапа. Почему? Стартап — не уменьшенная копия крупной компании, которая хорошо знает своих потребителей и наладила с ними обратную связь. В состоявшихся компаниях создание документа о требованиях рынка гарантирует разработку продукта, привлекательного для существующих потребителей на известном рынке, поскольку сами потребители и их нужды хорошо известны. Стартап же на первых порах имеет крайне мало информации о потребителе (или не имеет ее вовсе) и поэтому не способен выработать четкие технические требования к продукту.

Первый продукт стартапа создается не для того, чтобы удовлетворить массового потребителя. Ни один стартап не может позволить себе создать продукт, обладающий сразу всеми характеристиками, которые нужны массовому потребителю. Понадобятся годы, чтобы вывести такой продукт на рынок, а когда это случится, он безнадежно устареет. Успешный стартап решает эту головоломку иначе — при разработке и первых продажах он ориентируется на небольшую группу первых потребителей, привлеченных предложенной концепцией. Отклики этих покупателей-пионеров помогут компании понять, какие характеристики следует добавить продукту со временем.

Ранневангелисты готовы рискнуть и купить первую версию продукта.

Ранневангелисты — самые важные потребители

Энтузиастов, которые первыми используют новый продукт и пропагандируют его среди друзей, родственников или товарищей по работе, часто называют евангелистами. Но для описания покупателей-пионеров, которые готовы приобретать недоработанные и несовершенные продукты, желая получить новинку порой для получения конкурентного преимущества, а порой просто, чтобы похвастаться, нужно особое слово. Назовем их «ранневангелистами». В отличие от клиентов «массового» бизнеса или покупателей потребительских товаров, которым нужен готовый проверенный продукт, ранневангелисты готовы рискнуть и купить первую версию продукта, созданного стартапом. В любой отрасли найдется небольшая группа первопроходцев, готовых на такой шаг.

Порой основатели стартапов совершают ошибку, раздавая даром или продавая с огромной скидкой продукты альфа- и бета-версий «солидным» потребителям. На одностороннем рынке (где деньги платит пользователь) ранневангелисты будут счастливы заплатить за то, чтобы первыми получить доступ к продукту. Если они не готовы платить за это — они не ранневангелисты. Их готовность платить — важнейшая составляющая процесса выявления потребителей. Используйте ее, чтобы протестировать процесс совершения покупки от начала и до конца.

В случае интернет- и мобильных приложений, когда рынок часто оказывается многосторонним (пользователь и покупатель — разные лица), ранневангелисты могут оказаться и теми и другими. Но даже в качестве пользователей, которые не платят деньги, ранневангелисты добровольно берут на себя роль катализатора вашего «вирусного» (стремительного) роста.

Ранневангелисты добровольно берут на себя роль катализатора вашего «вирусного» (стремительного) роста.

Идет ли речь о физических или об интернет- и мобильных платформах, ранневангелисты имеют общие характеристики (рис. 3.1):

у них есть проблема или потребность;

они осознают наличие проблемы;

они активно ищут решение и намечают сроки, в которые оно должно быть найдено;

проблема так остра, что они на скорую руку «стряпают» промежуточное решение;

у них есть деньги на покупку или возможность быстро мобилизовать средства.

Представьте себе шкалу «остроты проблем потребителей» и определите на ней место ранневангелистов. Будьте уверены, что они будут всегда находиться в верхней части этой шкалы, — ведь они уже искали решение, даже создали его самодельный вариант (будь то программный продукт, разработанный в компании, или устройство, собранное своими руками из вилки, лампочки и пылесоса) и имеют деньги или могут привлечь средства на его покупку. Вы можете доверять их откликам и положиться на них при первых продажах. Они расскажут о продукте другим и распространят весть о том, что мечта стала реальностью. Более того, в перспективе они могут стать членами консультативного совета (более подробно об этом рассказывается в главе 4).