Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

Для начала создайте MVP

Мысль о том, что стартап создает продукт для узкой группы первых потребителей, а не разрабатывает нечто универсальное для массового рынка, чрезвычайно важна. Последствия такой стратегии революционны

Задача создания MVP — получить продукт с базовым набором характеристик.

На первых порах начинающая компания знает о потребителе очень мало. Все, что есть у стартапа, — это предварительное видение проблемы и продукта, который должен ее решить. К сожалению, это видение может оказаться иллюзией. Компания не знает, кем будут ее первые потребители и какой продукт им понадобится. Один из вариантов — приняться за разработку полнофункциональной версии продукта, обладающей всеми параметрами, которые пришли в голову основателям. Но теперь нам известно, что такой подход приводит к напрасным тратам времени, сил и денег, поскольку потребителям не понадобится большая часть характеристик продукта, разработанного без их участия.

Другой путь — повременить с разработкой до тех пор, пока команда по развитию потребителей не найдет клиентов, способных дать ценные отклики. Недостаток такого подхода — риск потерять время зря, поскольку продукта, который является предметом обсуждения, пока не существует.

Третий, более продуктивный подход — разработать продукт с набором базовых характеристик (применяя гибкую разработку и выполняя итерации), перечень которых определяется видением и опытом основателей компании. Это и есть MVP — минимально работоспособный продукт, продукт с базовым функционалом.

Задача выявления потребителей — проверить, как вы поняли волнующую их проблему, и выяснить, является ли предложенное решение достаточно привлекательным, чтобы покупатель приобретал и использовал ваше изобретение с базовым набором характеристик. Большинство пользователей предпочитает готовый продукт, однако у MVP есть прекрасный целевой рынок — ранневангелисты. Сделайте базовую версию продукта такой, чтобы она удовлетворяла их потребности. Если окажется, что предложенный MVP не интересен никому или не обладает нужным набором свойств, выполняйте итерации или развороты, пока не появится достаточное число тех, кто скажет «да».

Чрезвычайно важен сдвиг в сознании, который позволит отказаться от выпуска полнофункциональной первой версии и переключиться на поэтапную разработку MVP с выполнением итераций. Разработчикам хочется создать более универсальный и совершенный продукт. MVP помогает им сосредоточиться на важнейших характеристиках, без которых невозможно обойтись. MVP создается не для того, чтобы собрать пожелания в отношении характеристик и расширить их набор впоследствии. Ваша задача — продемонстрировать MVP потребителю и выяснить, правильно ли вы поняли его проблему, чтобы определить ключевые составляющие решения. Затем вы совершенствуете найденное решение, выполняя итерации. Только в том случае, если потребители для важнейших характеристик MVP не будут найдены, познакомьте группу разработки продукта с дополнительными пожеланиями клиента. В модели развития потребителей пожелания, касающиеся характеристик продукта, появляются в итеративном порядке, скорее как исключение, а не как правило. Это позволяет избавиться от бесконечного списка пожеланий, который нередко задерживает запуск первой версии продукта и сводит с ума группу разработки.

MVP для интернет-проектов и мобильных сервисов различны.

Выявление потребителей компании, которая ведет бизнес на базе Интернета, имеет свои особенности. В этом случае вы можете выйти на сотни и тысячи потребителей не только путем личных контактов, но и в режиме онлайн. Кроме того, большее значение приобретают привлечение потребителей, активация и рекомендации. Разработка MVP для интернет-проектов и мобильных сервисов требует меньше времени, что дает возможность быстрее предложить его потребителю, а значит, ускорить процесс выявления потребителей. После запуска первой версии можно провести больше тестов с участием потребителей и получить более подробные данные обратной связи. Это помогает быстрее выполнять итерации, корректируя формулировку проблемы, предложенное решение и сам MVP.

Вот как стартапы в области Интернета или мобильного сервисов используют MVP в процессе выявления потребителей (рис. 3.2):

Используйте шаблон бизнес-модели как оценочный лист при выявлении потребителей

Зачастую в компании отсутствует единое четкое представление о бизнес-модели. На этапе выявления потребителей используется шаблон бизнес-модели, разработанный Александром Остервальдером, который схематически иллюстрирует, каким образом компания собирается зарабатывать деньги. Как видно на рис. 3.3, данный шаблон представляет любую компанию в виде девяти блоков, отражая особенности продукта, потребителей, каналов сбыта, создания спроса, модели получения доходов, партнеров, ресурсов, деятельности и структуры затрат. (Шаблон бизнес-модели подробно рассматривался в разделе «Манифест развития потребителей»).

На данном этапе вы составляете краткое резюме по каждому из следующих блоков шаблона бизнес-модели. Информация должна уместиться на одной-двух страницах.

Объем рынка: насколько широки возможности.

Ценностное предложение, часть 1: товар/услуга, его преимущества и MVP.

Потребительские сегменты: кто является потребителем и какие проблемы решает продукт.

Каналы сбыта: каким образом будет осуществляться распространение и продажа продукта.

Взаимоотношения с потребителями: как будет создаваться спрос.

Ценностное предложение, часть 2: гипотеза о типе рынка, конкуренты и ваши конкурентные преимущества.

Ключевые ресурсы: поставщики, сырье или иные важные составляющие бизнеса

Ключевые партнеры: другие компании, важные для успеха бизнеса.

Потоки поступления доходов: объемы и источники привлечения выручки и прибылей.

С выдвижением первых гипотез шаблон бизнес-модели начинает наполняться содержанием, приобретая вид, подобный представленному на рис. 3.4.

Шаблон бизнес-модели является не только скриншотом состояния компании в отдельно взятый момент времени; в процессе развития потребителей она служит системой оценки прогресса в поисках бизнес-модели.

Обновляйте вашу бизнес-модель раз в неделю, выделяя красным цветом все, что изменилось, чтобы зафиксировать все развороты и итерации.

Когда вы и ваша команда придете к соглашению относительно изменений бизнес-модели, составьте новую модель на текущую неделю. Теперь принятые изменения, которые были выделены красным, будут показаны черным. В течение следующей недели все новые изменения вновь выделяются красным. Повторяйте эту процедуру еженедельно.

Такой метод позволяет вам и вашей команде увидеть эволюцию бизнес-модели. На рис. 3.5 показано, как меняется вид бизнес-модели.

Если бы те, кто работал в Iridium, прочли эту книгу и вышли из офиса, они могли бы сэкономить миллиарды, узнав, как уменьшился рынок для их услуг. Это позволило бы им поискать альтернативные варианты, дающие возможность выжить.

Сформулируем суть философии выявления потребителей в двух словах. Ваша задача на данном этапе — проверить, имеет ли место надлежащее сочетание продукта и рынка. Для этого нужно найти ранневангелистов, изучить их потребности и убедиться, что версия MVP с базовым функционалом справляется с проблемой, за решение которой они готовы платить. Если это не так, наладьте и поддерживайте непрерывную обратную связь с потребителем, чтобы систематически вносить изменения в продукт и бизнес-модель.

Когда вы завершаете разработку гипотез, ваша бизнес-модель становится многомерной; по сути дела, вы разрабатываете три исходных аспекта:

основные составляющие бизнес-модели (ценностное предложение, каналы распространения и т.д.);

ваши гипотезы в отношении каждой составляющей (например, «людям требуются такие-то характеристики», или «потребители будут покупать этот продукт, потому что…»);

третий уровень — это серия тестов «прошел/провалил» для проверки гипотез. Они будут использоваться для получения откликов потребителей в процессе личного общения, что даст возможность превратить гипотезы в факты.

Общий вид процесса выявления потребителей

Четыре шага процесса выявления потребителей

Шаг 1: видение основателей структурируется с помощью шаблона бизнес-модели, состоящего из девяти элементов (продукт, потребители, каналы, формирование спроса, модель поступления доходов, партнеры, ресурсы, виды деятельности и структура затрат). Затем команда составляет краткое изложение гипотез относительно каждой составляющей бизнес-модели — причем текст должен уместиться на одной странице — включая в него перечень экспериментов или тестов, которые позволят подтвердить или опровергнуть их.