Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения - Шон Кови

Однако для достижения такого уровня вам предстоит усвоить еще один урок. Мы уже говорили: первые три дисциплины открывают игру, но до применения дисциплины № 4 ваша команда остается вне игры. Но теперь мы бы хотели прояснить это утверждение: степень важности, которую вы придаете собраниям по КВЦ, напрямую определяют результаты, выдаваемые вашей командой. В зависимости от вашего постоянства, сосредоточенности и демонстрации собственным примером, как следует исполнять обязательства, вы в представлении команды превратите собрания в игру либо с высокими, либо с низкими ставками.

Подумайте об этом моменте в контексте игр в «предсезонке» или плей-офф. В предсезонных матчах вы бы хотели выиграть, но проигрыш в плей-офф означает, что команда отправляется домой. Какой тип игры предполагает высочайший уровень мастерства? Говоря проще, если игра не играет особой роли, зачем вашей команде напрягаться? Вот почему настоящая ответственность вдохновляет команду на то, чтобы демонстрировать максимальную вовлеченность.

Формирование новаторской культуры

Некоторым людям не по душе жесткая структура собраний по КВЦ, но фактически при правильном их проведении они открывают огромный простор для творческой деятельности. Как выяснил блестящий ученый доктор Эдвард Хэллоуэлл, совокупность структуры и креативности порождает вовлеченность. Больше всего, по его утверждению, мотивируют ситуации, которые «четко структурированы, а также отличаются новизной и присутствием стимулов»[26 - Edward M. Hallowell, Crazy Busy (New York: Random House Digital, 2007), 183.].

График отчетности высвобождает творческий потенциал вашей команды.

Говоря о команде со сформированной культурой дисциплины и исполнения, обычно не предполагаешь наличия у нее креативности и новаторского подхода. Тем не менее мы постоянно наблюдаем все эти характеристики в командах, применяющих 4ДИ.

Собрание по КВЦ поощряет эксперименты с оригинальными идеями. Оно вовлекает всех присутствующих в процесс разрешения проблем и содействует совместному обучению. Свободная дискуссия позволяет генерировать новаторские идеи относительно изменения опережающих показателей, и, поскольку на кон поставлено слишком многое, каждый член команды активно участвует в мозговом штурме.

Компания Towne Park – отличный тому пример. Являясь крупнейшим поставщиком услуг парковки с обслуживанием для первоклассных гостиниц и больниц, Towne Park всегда была хорошо управляемой компанией. Когда Gaylord Entertainment (один из ее крупнейших клиентов) с огромным успехом внедрила у себя 4ДИ, руководители Towne Park проявили живой интерес к этой стратегии.

Уже на тот момент они оценивали практически все аспекты своего бизнеса: открывают ли парковщики дверь перед вами и вашими гостями? Используют ли соответствующее приветствие гостиницы? Предлагают ли вам бутылку воды? Руководители Towne Park с ходу могли выдать всю подобную информацию, поскольку оценивали буквально все, что, по их мнению, имело значение для клиентов.

Однако они решили применить 4ДИ к критически важной цели своей компании, заключающейся в повышении степени удовлетворенности клиентов, чтобы проверить, можно ли улучшить этот показатель. В процессе формулирования опережающих показателей на этапе реализации дисциплины № 2 руководители Towne Park осознали, что один аспект, не попавший под оценку, вполне может оказаться мощным рычагом для повышения удовлетворенности клиентов: сколько времени им требуется, чтобы получить обратно свою машину.

Таким образом, руководство Towne Park выбрало сокращение времени доставки автомобилей как наиболее предсказуемый опережающий показатель. Они всегда понимали важность этого аспекта бизнеса, но никогда его не оценивали, поскольку сделать это не так-то просто даже для компании, свято верящей в то, что измерения играют большую роль. Руководители Towne Park понимали: для сбора данных о времени доставки автомобилей им придется засекать, когда клиент сделал заказ и когда парковщик прибыл с машиной. Промежуток между этими двумя моментами и нужно взять за основу всем командам во всех филиалах.

Можете себе представить, как нелегко собрать подобную информацию в непрерывном потоке прибывающих и отъезжающих машин. Некоторые руководители выразили сомнение в том, что такое вообще возможно. Но будучи всем сердцем преданными идее достижения беспрецедентного уровня удовлетворенности клиентов и веря в то, что время подачи автомобиля – наиболее предсказуемый и поддающийся влиянию показатель, топ-менеджеры Towne Park решили, что пора начать его оценку. Как и все великие команды руководителей, эта нашла способ реализовать задуманное.

Поначалу они задумались, можно ли действительно повлиять на время подачи машин, ведь оно зависит от стольких внешних факторов, например месторасположения парковки и расстояния до автомобилей. Но, несмотря на все тревоги, им удалось значительно сократить время их прибытия.

Каким образом? Командам Towne Park это удалось, потому что они принимали живейшее участие в игре. Как только опережающий показатель пошел вверх, парковщики начали придумывать новые способы одержать победу. Например, советовали постояльцам отелей уведомлять о своем прибытии заранее, с тем чтобы к моменту появления гостей уже их ожидала машина. Если клиент сообщал о своем прибытии заранее, время доставки автомобиля равнялось нулю.

Парковщики стали интересоваться, в какой день гости планируют отъезд. Если он ожидался в конце недели, то они парковали машины в дальнем секторе парковки. По мере приближения дня отъезда машина перемещалась все ближе к отелю, чтобы сократить время своего прибытия.

Эти и многие другие инновации не только сократили опережающий показатель, т. е. время доставки автомобиля, но и незамедлительно увеличили запаздывающий показатель – удовлетворенность клиентов. Towne Parke одерживала победу, но без активной вовлеченности команды оригинальные идеи никогда бы не были озвучены, не говоря уже об их реализации.

Однако команда Towne Parke в Майами, Флорида, столкнулась с препятствием, казавшимся на первый взгляд непреодолимым. Бетонная стена чуть выше метра пересекала парковочную площадку прямо посередине, вынуждая водителей каждый раз ее объезжать.

После нескольких месяцев попыток каким-то образом компенсировать наличие стены во время собрания по КВЦ на одного из сотрудников буквально снизошло озарение. Джеймс Макнил, один из помощников менеджера по работе с клиентами, пообещал команде убрать злополучную стену. Получив от инженера отеля подтверждение того, что она не является несущей, Джеймс позаимствовал пилу для резки бетона и призвал на помощь нескольких других сотрудников. Приступив к работам рано утром в ближайшую субботу, они разрубили и вывезли несколько тонн бетона; к концу дня стена исчезла.

Если вы лидер, то эта история должна привести вас в восторг. Если бы кто-то из руководителей Towne Park приказал своей команде настолько далеко отойти от обычных обязанностей, какова бы была, по вашему мнению, реакция подчиненных? В лучшем случае – недовольство, в худшем – мятеж, даже если бы речь шла о хорошей команде.

Но поскольку опережающий показатель принял форму игры с высокими ставками, один из участников не захотел проигрывать, и последствия оказались совершенно неожиданными. Идея разобрать стену принадлежала команде, и ее желание победить оказалось настолько сильным, что людям нельзя было помешать. Необходимость – действительно мать изобретательности. Как только время прибытия автомобиля превратилось в игру с высокими ставками, творческий подход и изобретательность не заставили себя ждать.

Необходимо понять, что подобная степень вовлеченности крайне редко проявляется при командно-административной системе, т. е. системе, которая основана исключительно на официальной власти лидера. Максимум, чего можно с ее помощью добиться, – формального выполнения приказов.

В противоположность этому 4ДИ обеспечивают результаты на основании не проявления власти, а искреннего желания каждого члена команды почувствовать свою значимость, выполнять важную работу и в конечном счете одержать победу.

Подобная вовлеченность порождает истинную преданность, такую, которая позволила команде Towne Park снести бетонную стену. Именно такая преданность приносит выдающиеся результаты.

Во второй части книги мы подробно проинструктируем вас относительно того, как добиться такой преданности с помощью графика отчетности.

Сила 4ДИ

Теперь, когда вы ознакомились со всеми «четырьмя дисциплинами исполнения», надеемся, вы осознали их мощь и способность в корне преобразовать вашу корпоративную культуру и коммерческие результаты. Когда мы рассказывали руководителям о 4ДИ, многие из них были уверены в том, что уже реализуют бóльшую часть описанного нами. В конце концов, цели, показатели, табло и собрания – понятия привычные. Но после внедрения 4ДИ те же самые лидеры отмечали кардинальную смену парадигм, зачастую впервые обеспечившую предсказуемые результаты.