Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - Александр Шпаченко

Потом уже и работодатель устаёт от такого «адского» труда по выжимке результата и, успокаиваясь, сам себе говорит: «Никто не хочет работать, нет в нашей стране людей, готовых хорошо работать, нет руководителей, умеющих заставлять сотрудников хорошо работать, так все работают, кризис персонала на рынке труда…»

Как мы видим, работодатель зашёл в тупик, объяснив себе это внешним фактором. Но я бы сказал, что он просто остановился на пути к эффективности. Он не сделал последний шаг. Какой же? Давайте вспомним определение эффективности работы персонала, озвученное в начале текущей главы, – максимум результата, используя минимум ресурсов. В работе с процессным персоналом ресурсом является его время, за которое работодатель платит заработную плату, получая тем самым требуемый результат. Значит, чтобы минимизировать затраты временного ресурса, его нужно грамотно распределять и учитывать. Т.е. выделить ровно столько временного ресурса на выполнение работ, сколько будет достаточно для качественного выполнения задачи. А также выработать метод работы, который будет отнимать наименьшее количество времени.

Третья ступень эффективности. Оплата труда с привязкой к регламентированным процессам, процедурам: качественно, много, с минимальными затратами.

Вспомните профессию нормировщика. Основной целью данной профессии является нормирование времени выполнения работ и их тарификация. Давайте расширим кругозор данной профессии и «свяжем» её с тем сотрудником компании, который владеет технологией работ по производству продукции или услуг. Назовём его технологом или бизнес-инженером процессов и процедур.

Организуем их сотрудничество следующим образом. Владелец технологий описывает необходимые работы в виде регламентирующей документации: процессов, процедур, регламентов, инструкций, методик и прочих документов, выстраивая правильную хронологическую последовательность действий и их достаточную полноту, устанавливая тем самым правила работы сотрудника, гарантирующие качественный результат. Нормировщик накладывает на указанную последовательность действий временные нормы, учитывая нужный ритм работы для обеспечения требуемого показателя по качеству работ. На выходе получаем документ, отвечающий на вопросы о том, какие действия, в какой последовательности, каким методом и за какое время сотрудник должен выполнить. А раз мы имеем нормативное время работы, предполагающее качественный результат, то мы легко и правильно, с точностью до копейки можем рассчитать стоимость НОРМАТИВНОГО ВРЕМЕНИ, необходимого для выполнения данной работы, которое будет правильно и надёжно соединять два квадрата на нашей схеме «Сколько делать?» и «Как делать?». Это есть третий шаг на пути к эффективности, который нас выводит на третью ступень эффективности – максимальный результат при минимальных затратах.

Теперь у сотрудника-исполнителя не осталось свободы для манипуляции работодателем. Ему сказали, что делать, сколько делать, как делать и за какое время, обеспечив при этом всей необходимой регламентирующей документацией, т.е. компетенциями. Если он захочет оспорить нормативное время работ, то технолог или бизнес-инженер всегда готов продемонстрировать на своём примере, что данную работу можно качественно выполнить именно за указанное время. Само собой разумеется, что у исполнителя при этом всегда под рукой должны быть все остальные элементы Матрицы эффективности персонала, о которых было сказано в предыдущей главе.

Крепко соединив четыре квадрата нашей схемы через оплату НОРМАТИВНОГО ВРЕМЕНИ работ с учётом качества работ, работодателю не придётся уговаривать сотрудников работать больше или лучше. Оплачивая работнику только НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ фактически выполненных работ, компания априори избавляется от неэффективных принципов управления персоналом. Вот он простой и мощный принцип эффективности в работе персонала. Соответствующая рынку труда часовая тарифная ставка, с одной стороны, требуемый показатель качества, с другой стороны, и рассчитанный на основании подтверждённых нормативов объём работ, с третьей стороны, вынудят сотрудника сделать выбор в пользу эффективной работы. При этом чем точнее и мельче будут регламентированы и нормированы работы, тем более эффективной станет работа сотрудников.

Упрощая процессы и сокращая их НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ за счёт удаления неценных действий, можно управлять стоимостью процессов. Владея такими рычагами, работодатель сможет добиваться нужных показателей в любых видах деятельности. Внедряя средства автоматизации (механических работ или работ на компьютере), нам остаётся изменить регламентирующую документацию и параметры скорости выполняемых работ. И работодатель снова получает максимум эффективности от сотрудников.

На рис. 7 мы можем видеть, как изменилось соотношение квадратов относительно друг друга и относительно своего местоположения на фоне большого поля, определяющего степень эффективности работы персонала. Увеличивая степень нормирования работ, мы увеличиваем эффект квадрата «За какое время?» относительно квадрата «Что делать?», в результате чего последний утрачивает свою первоначальную значимость и силу. На рис. 7 видно, что мы соединили воедино все четыре квадрата и сместили центр образовавшегося единого квадрата в синюю зону эффективности.

Рис. 7.

Вывод №1.

Для эффективной работы процессного персонала нужно учитывать не просто количество выполненной работы, а количество регламентированного времени, которое по нормам должно было быть использовано для выполнения определённого количества работы. Т.е., получив от сотрудника определённое количество продукции или услуг, компания должна платить за нормативное время, выделенное на их выполнение. При этом стоимость данного времени должна быть непосредственно связана с качеством продукции или услуг или соблюдением установленных стандартов.

Вывод №2.

Если работа персонала не нормирована – персонал работает с минимальной эффективностью. Если компания платит за количество выполненной работы в виде тарифа за единицу изделия или процента от сделки – компания работает с мнимой эффективностью. Если компания платит персоналу за НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ фактически выполненной работы – персонал работает эффективно, и чем мельче (т.е. вплоть до секунд) единица времени, которая используется в регламентирующих документах при нормировании, тем эффективнее будет работать персонал.