Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - Александр Шпаченко

⦁ Квадрат «Как делать?» также не уменьшает затраты на единицу продукции или услуги, но при некачественном выполнении работ может придать «силы» квадрату «Что делать?» путём добавления действий по исправлению брака.

⦁ Квадрат «За какое время?» – единственный из всех, который способен снижать затраты на единицу продукции или услуги и повышать тем самым эффективность работы персонала.

Теперь рассмотрим более подробно, как данная схема накладывается на реальные условия труда персонала и когда работу персонала можно считать эффективной.

Нулевая ступень эффективности. Окладная система оплаты труда: дорого, мало, некачественно

Квадрат в левом нижнем углу на рис. 4 обозначает сущность, отвечающую на вопрос «Что делать?». Эта сущность всегда присутствует в работе персонала. И единственное, к чему она может стремиться, – это увеличение затрат компании.

К примеру, если работодатель ставит задачу сотруднику, обозначая только ЧТО ему нужно делать, и платит неизменный размер заработной платы в месяц. В этом случае сотрудник не будет стремиться сделать свою работу качественно и в больших объёмах, ведь уровень зарплаты не зависит от количества или качества работ. Как в таких случаях говорят военные, «Солдат спит, а служба идёт». Вместе с условным результатом труда работодатель получит от подчинённого дополнительные затраты. Причём сотрудник будет склонен всячески увеличивать их на единицу продукции или услуги, избегая чрезмерной занятости. На рис. 4 видно, что квадрат «Что делать?», если он не присоединён ни к какому квадрату, стремится только к росту затрат.

Конечно, работодатель может приставить к исполнителю контролёра в лице руководителя, который периодически будет появляться у сотрудника за спиной, выполняя функцию «стимулятора», но в таком случае не забудьте добавить к затратам сотрудника ещё и затраты руководителя. В итоге на выходе мы получим дорогой, некачественный результат в малом количестве.

Рис. 4.

Первая ступень эффективности. Сдельная система оплаты труда: дорого, много, некачественно

Сделаем первый и простой шаг на пути к эффективности, который некоторые ошибочно принимают за последний. Для этого нужно соединить две сущности «Что делать?» и «Сколько делать?». Механизм, позволяющий это сделать, звучит как «Тарификация работ» (в каких-то случаях это тариф за штуку, в других – процент с продаж). То есть конкретный объём работ или услуг оценивается в N-ю сумму заработка. Теперь мы получим стимулирующую систему оплаты труда, которая по-простому называется «сделка». Сделка, или процент с продаж, вынуждает сотрудника делать всё большее количество работ. Всё бы ничего, но тут же начнёт страдать качество, ведь за него пока не платят и не наказывают. Даже если при оплате труда сотрудника не учтут часть бракованных изделий или некачественных услуг, он всё равно будет удовлетворён, так как остальной частью товаров или услуг он давно уже заработал приемлемый доход. Увеличение скорости, а значит, количества изделий или услуг, с лихвой компенсирует вычтенную часть. На схеме это выглядит так, как будто вектор движения двух квадратов объединился и теперь направлен между затратами и количеством. Но это направление по-прежнему находится в красной зоне низкой эффективности, как это видно на рис. 5. В итоге на выходе мы получим дорогой, некачественный результат в большом количестве. Не забудьте также учесть дополнительные затраты на переработку бракованной продукции или исправление услуг, которые усилят образовавшийся новый вектор.

Рис. 5.

Вторая ступень эффективности. Сдельная система оплаты труда с учётом качества работы: дорого, много, некачественно или дорого, мало, качественно.

Давайте сделаем второй шаг на пути к эффективности. Для этого нужно к объединённым квадратам «Что делать?» и «Сколько делать?» добавить квадрат «Как делать?», то есть заставить качественный результат влиять на количественный (рис. 6).

Рис. 6.

Какие изменения произошли с результатом труда? Теперь размер тарифа за продукцию или услугу зависит от их качества. Чем выше показатель качества, тем выше тарифная ставка. Чем ниже показатель качества, тем ниже ставка. Тонкой настройкой зависимости тарифных ставок от показателей качества можно склонить чашу весов в пользу качества, и сотрудникам станет выгоднее делать меньший объём работы, но более качественно. Несмотря на наши труды, квадраты по-прежнему находятся в красной зоне высоких затрат. Почему? Потому что сотрудники начинают искусственно завышать время, необходимое для качественного выполнения работ, получая для себя от этих действий выгоду в виде менее интенсивного труда. Они говорят: «Если Вы хотите качественный товар или услугу, то мы можем этого добиться, делая не 10 изделий/услуг в час, а 5». В итоге на выходе мы получим дорогой, качественный результат в малом количестве.

Поскольку объём требуемой для компании продукции или услуг не уменьшился, работодатель вынужден будет нанимать дополнительный персонал для удовлетворения спроса. Вспомните описанный выше пример с батарейкой и лампочкой… Мы просто добавили количество батареек. Внешне всё будет казаться нормальным: зарплаты не высоки, качество приемлемое. Но есть одно «НО» – себестоимость продукции очень высока, выше, чем у конкурентов, а иногда даже выше, чем при простой окладной системе! Почему?..

Когда мы работали с первыми тремя квадратами, то лишь косвенно воздействовали на сотрудников. Завлекали сдельной расценкой для стимуляции выработки, запугивали показателем качества на выходе. В жизни грозное начальство делает периодические внезапные набеги с проверкой и отчитыванием за плохую работу и наплевательское отношение к делу. От таких административных мер также есть эффект, но он не значителен и короток по продолжительности воздействия, после чего всё возвращается в прежнее состояние.

Некоторые работодатели находят решение проблемы в приставлении к таким работникам на постоянной основе контролёров-администраторов и добавлении в процессы множества контрольных этапов, ещё более увеличивая тем самым затраты компании в борьбе за результат. Все эти администраторы или контролёры спустя непродолжительное время также устают от выполнения функции сторожевых собак и теряют свою прыть в «выжимании» нужного результата из подконтрольных людей. Когда работодатель обнаруживает, что контролёры или администраторы перестали выполнять свою роль «барьера», он увольняет их и заменяет на других, замыкая порочный круг неэффективности. Обычно при таком обеспечении результата труда он (результат) улетучивается вместе с уходом руководителя в отпуск. Это и есть первый и основной признак отсутствия эффективной системы функционирования отдела или компании, а возможно, и целой страны.