Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - Александр Шпаченко

В данном примере причиной низкой эффективности работы сотрудников стало отсутствие мотивирующих факторов со стороны компании.

Глава 2. Работать эффективно: как это?

Эффективность как осязаемый объект, поддающийся управлению

Поскольку процессный персонал присутствует в каждой компании и занимает по численности львиную её долю, то его влияние на эффективность компании нельзя недооценивать. В этой главе мы разберём, в чём заключается секрет эффективности процессного персонала.

Для начала ещё раз дадим определение используемым понятиям.

1. Эффективность персонала – это состояние персонала, при котором сотрудник(и) достигает(ют) максимального результата, используя минимум своих временных ресурсов.

2. Процессный персонал – это персонал, который является конечным исполнителем периодически повторяющихся действий, поддающихся регламентации и нормированию.

Понятие «процессный персонал» можно расшифровать достаточно реалистично, так как за словами «…периодически повторяющиеся действия, поддающиеся регламентации и нормированию» скрываются знакомые нам действия, на основании которых мы тут же рисуем себе образ объекта внимания. Но вот с понятием «эффективность работы персонала» не всё так осязаемо.

В данной главе я схематично опишу понятие эффективности процессного персонала для визуализации образа, представляемого этими словами, после чего нам будет проще работать с понятием «эффективность». Ведь, прежде чем сказать: «Я работаю эффективно!», нужно чётко представлять критерии эффективности. Настолько чётко, насколько чётко каждый из нас может представить себе физический образ объекта, скрывающийся за словом «стол». Почему все люди одинаково понимают смысл слова «стол»? Потому что все одинаково видят описываемый объект. А слово «эффективность» – это не «видимый объект», а относительное понятие, описывающее результативность некоего объекта наблюдения. По этой причине многим сложно понять, что оно означает, не говоря уже о едином понимании этого термина, а значит, и о работе с понятием «эффективность». Итак, превратим понятие «эффективность» в видимый объект для одинакового восприятия всеми.

На рис. 2 изображены четыре квадрата, каждый из которых обозначает свой условный элемент в работе персонала.

⦁ Квадрат «Что делать?» указывает персоналу на предмет его деятельности.

⦁ Квадрат «Сколько делать?» указывает персоналу на количественный показатель в работе.

⦁ Квадрат «Как делать?» указывает персоналу на качественный показатель в работе.

⦁ Квадрат «За какое время?» указывает персоналу на временные параметры выполнения действий.

Рис. 2.

Зададим этим квадратам разный вектор движения (указан стрелками), что будет говорить об их стремлении отдалиться друг от друга и от условного центра. Почему квадраты стремятся отдалиться друг от друга, особенно те, которые расположены диаметрально противоположно? Да потому, что в них изначально заложены противоречивые свойства. Чем больше количественного результата мы хотим получить от работника, тем менее качественно он будет его выдавать, и наоборот. Но объединение противоречивых свойств (квадратов) как раз позволяет получать высокие результаты и способствует развитию в принципе. Если кто-то сомневается в том, что всё в мире существует и развивается благодаря наличию противоположностей и правильному балансу между ними, то советую присмотреться к происходящему вокруг. Главное, найти правильный метод объединения на первый взгляд несовместимых вещей.

Квадраты, находящиеся друг напротив друга по диагонали, не могут быть соединены непосредственно друг с другом без какого-то метода. Между ними не существует прямой связи. Для того чтобы диаметрально противоположные квадраты на рисунке могли соединиться, им нужно сперва соединиться с соседними, находящимися справа и слева от них.

Как видно на рис. 2, каждый из квадратов имеет в своём теле элементы зацепов, с помощью которых они могут присоединяться к соседу по одной из своих граней. Но для этого должны быть созданы благоприятные условия, о которых мы узнаем ниже. Правильное совмещение всех четырёх квадратов позволит им крепко держаться вместе и будет повышать эффективность работы процессного персонала.

На рис. 3 в направлении векторов, по которым стремятся удалиться от центра квадраты, обозначен результат их стремления.

Расположим все квадраты на фоне поля, разделённого на две части по диагонали. Красная зона поля – это зона больших затрат, т.е. низкой эффективности работы персонала, синяя зона – зона высокой эффективности. Те квадраты, которые находятся в красной зоне, стремятся увеличить затраты компании на единицу продукции или услуги и снижают эффективность. Расположенные в синей зоне стремятся их уменьшить, т.е. повысить эффективность.

Рис.  3.

⦁ Квадрат «Что делать?» стремится к росту затрат, потому как всегда, чтобы что-то сделать, нужно использовать человеческий ресурс, за который нужно платить.

⦁ Квадрат «Сколько делать?» стремится к увеличению количества продукции или услуг, поэтому он не увеличивает затраты на единицу, но и не уменьшает их.

⦁ Квадрат «Как делать?» также не уменьшает затраты на единицу продукции или услуги, но при некачественном выполнении работ может придать «силы» квадрату «Что делать?» путём добавления действий по исправлению брака.

⦁ Квадрат «За какое время?» – единственный из всех, который способен снижать затраты на единицу продукции или услуги и повышать тем самым эффективность работы персонала.

Теперь рассмотрим более подробно, как данная схема накладывается на реальные условия труда персонала и когда работу персонала можно считать эффективной.

Нулевая ступень эффективности. Окладная система оплаты труда: дорого, мало, некачественно

Квадрат в левом нижнем углу на рис. 4 обозначает сущность, отвечающую на вопрос «Что делать?». Эта сущность всегда присутствует в работе персонала. И единственное, к чему она может стремиться, – это увеличение затрат компании.

К примеру, если работодатель ставит задачу сотруднику, обозначая только ЧТО ему нужно делать, и платит неизменный размер заработной платы в месяц. В этом случае сотрудник не будет стремиться сделать свою работу качественно и в больших объёмах, ведь уровень зарплаты не зависит от количества или качества работ. Как в таких случаях говорят военные, «Солдат спит, а служба идёт». Вместе с условным результатом труда работодатель получит от подчинённого дополнительные затраты. Причём сотрудник будет склонен всячески увеличивать их на единицу продукции или услуги, избегая чрезмерной занятости. На рис. 4 видно, что квадрат «Что делать?», если он не присоединён ни к какому квадрату, стремится только к росту затрат.